Quando l'IA entra nelle istituzioni: il caso Eva e la sfida della fiducia
Qualche mese fa mi aveva incuriosito l'iniziativa del principale quotidiano del Libano, che in un vuoto presidenziale, a causa dello stallo politico e dei ripetuti fallimenti del Parlamento aveva deciso di “eleggere” un successore particolare: un bot di intelligenza artificiale che aveva chiamato AI president.
Questo presidente digitale era addestrato su circa 90 anni di archivio giornalistico del quotidiano. L’idea era mostrare come un sistema basato su dati, memoria storica e analisi potesse fornire risposte e proposte su questioni politiche e sociali mentre la politica reale rimaneva bloccata.
E questa case study mi aveva acceso una riflessione perché non parlava di tecnologia, ma di comunicazione e fiducia nelle istituzioni.
Eva ad Acqui Terme: la tecnologia che affianca, non sostituisce
E proprio in questi giorni il Corriere della Sera riporta una notizia che sembra quasi la versione italiana e amministrativa di ciò che aveva fatto An-Nahar in Libano, ma con una differenza fondamentale.
Il Comune di Acqui Terme ha creato “Eva”, un’assessora virtuale con deleghe all’umanizzazione, all’intelligenza artificiale e alla transizione digitale. Il sindaco specifica più volte che Eva non decide, non sostituisce la giunta e non esercita potere politico autonomo. Elabora dati, propone scenari, formula pareri e contribuisce alla valutazione delle opzioni. Le decisioni restano umane.
Nel caso libanese l’IA veniva utilizzata come provocazione politica per evidenziare un vuoto di leadership. Qui invece la tecnologia viene inserita formalmente dentro un processo decisionale, pur senza sostituire gli esseri umani.
Ed è proprio qui che secondo me si apre una riflessione molto interessante sul rapporto tra innovazione, istituzioni e comunicazione.
Da anni stiamo raccontando l’Intelligenza Artificiale come una tecnologia destinata a sostituire attività umane. In realtà i casi più interessanti che stanno emergendo raccontano una storia diversa. L’IA non entra nelle organizzazioni per sostituire la leadership. Entra per aumentare la qualità delle informazioni su cui la leadership prende decisioni.
Dare un nome all'IA: una scelta comunicativa, non solo tecnica
Da questo punto di vista Eva non è tanto una notizia tecnologica quanto comunicativa.
Perché il sindaco ha scelto di darle un nome, un volto, un’identità visiva e addirittura un ruolo istituzionale?
La risposta probabilmente è semplice: perché le persone comprendono meglio ciò che vedono.
Se il Comune avesse annunciato l’adozione di una piattaforma predittiva basata su modelli generativi per supportare la giunta, probabilmente la notizia sarebbe rimasta confinata agli addetti ai lavori. Chiamarla “assessora” trasforma invece una tecnologia astratta in una storia comprensibile.
È un meccanismo comunicativo molto potente.
La IA e il tema della rappresentanzione sociale
E apre una domanda che secondo me interessante: stiamo entrando in una fase in cui l’adozione dell’IA dipenderà sempre meno dalla tecnologia e sempre più dalla sua rappresentazione sociale?
In fondo è quello che abbiamo visto anche con gli smartphone. Le persone non hanno adottato gli smartphone perché comprendevano i microprocessori. Li hanno adottati perché avevano capito il beneficio.
Lo stesso probabilmente accadrà con l’Intelligenza Artificiale.
Il caso di Acqui Terme può piacere o meno, ma ha il merito di rendere visibile una questione che riguarda tutte le organizzazioni: come si introduce una tecnologia complessa all’interno di una comunità senza generare diffidenza?
Alcuni elementi da considerare:
Chi è Eva, l'assessora virtuale del Comune di Acqui Terme?
Eva è una figura generata con l'intelligenza artificiale, introdotta in giunta dal Comune di Acqui Terme con deleghe all'umanizzazione, all'intelligenza artificiale e alla transizione digitale. Non ha potere decisionale autonomo, non sostituisce la giunta e non esercita ruoli politici. Il suo compito è elaborare dati, proporre scenari e formulare pareri a supporto delle decisioni che restano umane.
L'intelligenza artificiale può prendere decisioni politiche o amministrative?
Negli esperimenti istituzionali realizzati finora, no. L'IA viene introdotta nelle organizzazioni non per sostituire la leadership, ma per aumentare la qualità delle informazioni su cui la leadership prende decisioni. Il caso di Acqui Terme conferma questa logica: la tecnologia entra formalmente nel processo decisionale, ma le scelte restano in capo agli esseri umani.
Perché dare un nome e un volto all'IA ne facilita l'adozione?
Perché le persone comprendono meglio ciò che vedono. Una piattaforma predittiva descritta in termini tecnici resta confinata agli addetti ai lavori, mentre un'identità riconoscibile trasforma una tecnologia astratta in una storia comprensibile. È lo stesso meccanismo che ha guidato l'adozione degli smartphone: non la comprensione del microprocessore, ma la percezione del beneficio.
Dal medium al formato, come cambia la comunicazione nell'era mobile
Marshall McLuhan diceva che “il medium è il messaggio”. E per decenni quella frase ha spiegato perfettamente il modo in cui i media influenzavano la società. Ogni mezzo modificava linguaggi, comportamenti, percezione del tempo e relazioni sociali. Il medium, appunto, plasmava il contenuto.
Oggi però sembra che ci troviamo in una fase ulteriore di quell’evoluzione. Perché se nel Novecento il messaggio era il medium, nel 2026 il messaggio sembra essere diventato il formato.
Il contenuto è costruito per essere consumato
Siamo passati dal dominio del mezzo al dominio dell’esperienza di fruizione. Non è più soltanto importante dove un contenuto vive, ma come viene costruito per essere consumato. Verticale o orizzontale. Breve o lungo. Interattivo o lineare. Serializzato o statico. Il formato sta ridefinendo il modo in cui le persone attribuiscono attenzione, credibilità e coinvolgimento ai contenuti.
Ed è qui che iniziano ad emergere segnali molto interessanti anche fuori dai circuiti tradizionali dei media.
Ho intercettato uno spunto interessante che arriva dal Messico, dove nel 2026 è nata Drama Click, una piattaforma di streaming progettata interamente attorno a un concetto semplice ma potentissimo: il telefono non è più un secondo schermo bensì il primo. E se il device cambia, inevitabilmente devono cambiare anche grammatica, ritmo, struttura narrativa e modelli produttivi.
Il caso Drama Click
Drama Click non produce serie “adattate” al mobile. Produce contenuti nativi verticali, pensati per essere fruiti in movimento, in tempi brevi, dentro una logica di consumo continua e frammentata. Micro-drammi serializzati, costruiti attorno a storie quotidiane, emotive, immediate, in cui il pubblico possa riconoscersi rapidamente. Non è solo una questione estetica. È un cambio di paradigma.
Per decenni i media tradizionali hanno lavorato dentro un modello lineare: contenuto, distribuzione, audience. Oggi questo schema si è ribaltato. La distribuzione condiziona il linguaggio. Il linguaggio modifica il contenuto. E il pubblico non vuole più soltanto guardare: vuole interagire, commentare, partecipare, sentirsi dentro la narrazione.
È esattamente ciò che Drama Click ha capito.
La piattaforma non si limita a distribuire video. Costruisce un ecosistema relazionale attorno ai contenuti. Accorcia i tempi di produzione, velocizza il ciclo creativo, permette agli utenti di amplificare le storie attraverso i social e, soprattutto, parla fluentemente la lingua di una generazione per cui lo smartphone rappresenta il centro dell’esperienza mediale.
Ma il punto interessante non riguarda solo l’intrattenimento.
Come cambia la comunicazione corporate
Riguarda il modo in cui questo cambiamento sta ridefinendo l’intero concetto di comunicazione, anche nel mondo corporate.
Per anni le aziende hanno costruito i propri eventi, i propri contenuti e la propria comunicazione interna ed esterna seguendo una grammatica molto tradizionale: palco, speech, video recap, comunicato stampa, contenuto orizzontale. Un modello ancora efficace in alcuni contesti, ma sempre meno sufficiente per generare coinvolgimento.
Perché oggi il pubblico, soprattutto quello più giovane, non vive più la comunicazione come esperienza passiva. Vuole linguaggi più immersivi, frammentati, autentici e partecipativi. Vuole contenuti che sembrino appartenere al proprio ambiente culturale, non semplicemente adattati ad esso.
Ed è qui che casi come Drama Click diventano interessanti per il mondo degli eventi e della comunicazione aziendale.
Oggi un evento non vive più soltanto nel momento fisico in cui accade ma nella possibilità di essere destrutturato, reinterpretato, condiviso e distribuito attraverso formati compatibili con i comportamenti digitali.
Un keynote può diventare una serie di micro-contenuti verticali. Un panel può trasformarsi in storytelling distribuito. Un insight può vivere come frammento narrativo sui social molto più a lungo dell’evento stesso. E soprattutto: il pubblico può diventare parte attiva della propagazione del messaggio.
Questo non significa banalizzare i contenuti ma renderli accessibili. È una differenza enorme.
Il formato come scelta strategica
Per molto tempo il mondo corporate ha osservato i linguaggi dei social quasi con diffidenza, come se fossero territori separati dalla comunicazione “alta”. Ma oggi la distanza tra media tradizionali, creator economy, entertainment e comunicazione aziendale si sta progressivamente riducendo.
Il linguaggio verticale, rapido e partecipativo non è una moda estetica ma il riflesso di un cambiamento cognitivo e culturale profondo.
Le nuove generazioni processano i contenuti in modo diverso. Entrano nelle storie più rapidamente. Alternano continuamente attenzione e interazione. Premiano autenticità, immediatezza e riconoscibilità. E soprattutto distinguono immediatamente ciò che è pensato per il loro ecosistema culturale da ciò che è semplicemente “adattato”. Per questo il formato sta diventando strategico quanto il messaggio.
E forse la lezione più interessante che arriva da piattaforme come Drama Click è proprio questa: il futuro della comunicazione non appartiene necessariamente a chi produce più contenuti, ma a chi comprende meglio come le persone vivono i contenuti.
L’inverno demografico è anche un problema di fiducia
Sto notando una certa evoluzione sui media quando parlano di inverno demografico. Si va oltre le ragioni di base e si iniziano finalmente a esplorare dati e motivazioni molto più interessanti - e, soprattutto, molto più illuminanti. Per anni il racconto si è fermato quasi esclusivamente alla denatalità, trasformando il tema demografico in una specie di fotografia immobile: nascono meno bambini, la popolazione invecchia, il sistema rischia di collassare. Tutto vero. Ma anche incompleto.
Perché oggi sta emergendo qualcosa di più profondo. Il tema non è soltanto quanti giovani nascono. Il tema è cosa succede ai giovani che abbiamo già.
Si parla ancora di scarsità di capitale umano
Il rapporto ISTAT raccontato in questi giorni prova ad aprire finalmente questa discussione. E lo fa mostrando una contraddizione molto italiana: continuiamo a parlare di scarsità di capitale umano mentre contemporaneamente impoveriamo, sottoutilizziamo o perdiamo quello che esiste già. La mobilità sociale rallenta, i salari reali diminuiscono, i giovani qualificati emigrano, il lavoro fatica a trasformarsi in leva di crescita personale. L’ascensore sociale addirittura innesta la retromarcia. Ed è qui che il tema demografico smette di essere soltanto statistica e diventa racconto collettivo.
Perché una società non si impoverisce soltanto quando nascono meno persone. Si impoverisce quando le persone smettono di immaginare il futuro come uno spazio possibile. Quando la percezione di crescita si interrompe. Quando il lavoro perde capacità trasformativa. Quando l’istruzione non riesce più a garantire mobilità. Quando il talento percepisce di valere di più altrove.
Il tema culturale da non trascurare
In altre parole: il vero tema demografico è culturale prima ancora che numerico. E questo riguarda molto da vicino anche la comunicazione.
Per anni il dibattito pubblico sull’inverno demografico è stato costruito attorno a una narrativa quasi fatalista. Una specie di determinismo demografico: meno figli, più anziani, meno crescita. Ma una narrativa esclusivamente emergenziale rischia di produrre un effetto collaterale pericoloso: normalizzare l’idea del declino.
Oggi invece qualcosa sembra cambiare. Sempre più spesso si iniziano a collegare i dati demografici alla qualità del lavoro, al sistema educativo, ai salari, alla formazione, alla capacità di valorizzare il capitale umano. E questo è importante perché cambia completamente il perimetro della discussione.
Significa smettere di raccontare il problema come inevitabile e iniziare a trattarlo come sistemico.
Perché il punto non è semplicemente convincere le persone a fare figli. Il punto è costruire un ecosistema in cui progettare il futuro torni ad avere senso.
Costruire un ecosistema con le imprese
Ed è qui che entra in gioco il ruolo delle imprese. Per molto tempo il dibattito demografico è stato considerato quasi esclusivamente materia politica o sociologica. Oggi invece riguarda direttamente la competitività economica. Perché un Paese che perde giovani, competenze e fiducia perde inevitabilmente anche capacità di innovazione.
La vera questione è che stiamo entrando in una fase storica in cui il capitale umano diventa la principale infrastruttura economica.
L’Intelligenza Artificiale, l’automazione e la trasformazione tecnologica non riducono il valore delle persone. Lo aumentano. Ma aumentano soprattutto il valore delle competenze, della formazione continua, della capacità di adattamento. E se un sistema non riesce a trattenere o valorizzare le proprie energie migliori, rischia di indebolirsi proprio nel momento in cui avrebbe più bisogno di loro.
Anche per questo la comunicazione assume un ruolo molto più strategico di quanto sembri.
Perché le società si muovono anche attraverso le narrative che costruiscono su sé stesse. Le imprese attraggono persone anche attraverso il modo in cui raccontano il lavoro, la crescita, il merito, la possibilità di evoluzione. E i giovani non cercano soltanto stipendi. Cercano contesti credibili. Cercano organizzazioni capaci di offrire traiettorie.
Fiducia nel futuro e ruolo della comunicazione
La fiducia nel futuro è anche un fatto comunicativo. Per anni abbiamo raccontato il lavoro quasi esclusivamente come rinuncia, instabilità o sacrificio necessario. Ma una narrazione continua di questo tipo genera sfiducia. Se anche la formazione viene percepita come un investimento che non restituisce valore, si finisce per erodere il senso stesso dell’istruzione. E quando il talento trova all’estero il riconoscimento che nel proprio Paese fatica ad avere, la perdita non è soltanto economica: è culturale, identitaria, simbolica.
Non basta chiedersi quanti giovani avremo. Dobbiamo chiederci che spazio daremo ai giovani che ci sono.
E qui il ruolo delle imprese diventa centrale.
Perché oggi fare impresa significa anche contribuire alla costruzione di un ecosistema attrattivo. Significa investire nella formazione, nella crescita interna, nella mobilità professionale, nella qualità organizzativa. Significa costruire luoghi di lavoro capaci di generare appartenenza e prospettiva.
Comunicare in maniera credibile
Ma significa anche comunicare tutto questo in modo credibile.
La comunicazione corporate non serve più soltanto a proteggere la reputazione. Serve a costruire fiducia sistemica. Serve a rendere visibile una direzione. Serve a creare connessioni tra crescita economica e crescita sociale.
Ed è forse questo il vero cambio di paradigma.
L’inverno demografico non può essere affrontato soltanto con incentivi economici o politiche di welfare. Serve una nuova idea di futuro condiviso. Un racconto collettivo che rimetta al centro il valore del capitale umano.
Perché le persone non investono nel futuro quando percepiscono solo incertezza. Lo fanno quando sentono di poter crescere insieme al sistema in cui vivono.
E forse il vero rischio oggi non è semplicemente avere meno giovani. È continuare a perdere fiducia nel fatto che possano avere un futuro migliore del nostro.
Misurare la comunicazione significa riconoscerne il valore
Per anni la comunicazione d’impresa è stata percepita come una funzione “laterale”. Importante, certamente. Utile. A volte persino strategica. Ma raramente considerata parte integrante del motore di business delle organizzazioni. In molti contesti aziendali è rimasta confinata dentro una dimensione prevalentemente reputazionale: un presidio dell’immagine, un elemento di supporto, un acceleratore narrativo chiamato ad intervenire quando il business aveva già preso forma.
Oggi questo schema non sembra adeguato alla società post-digitale che la tecnologia sta accelerando.
L'IA e l'aspetto della Reputazione
Le trasformazioni tecnologiche, l’evoluzione dei mercati, la frammentazione dei linguaggi, l’impatto dell’Intelligenza Artificiale e la crescente esposizione reputazionale delle imprese stanno ridefinendo il ruolo stesso della comunicazione, vera infrastruttura del cambiamento.
È dentro questo contesto che nasce l’indagine promossa da Assolombarda e Accenture “Architetti del cambiamento Il ruolo della comunicazione”, dedicata al ruolo della comunicazione nella reinvenzione delle imprese. Un’iniziativa che ha un valore particolare perché arriva in un momento di transizione profonda. E soprattutto perché prova a fare qualcosa che nel mondo della comunicazione accade ancora troppo poco: misurare.
Misurare per comprendere
Misurare il posizionamento della funzione comunicazione nelle aziende. Misurare quanto viene coinvolta nei processi decisionali. Comprendere quali competenze stanno emergendo, come vengono utilizzate le tecnologie, quale spazio occupa oggi l’Intelligenza Artificiale e, soprattutto, quale valore reale viene attribuito alla comunicazione all’interno delle organizzazioni.
Le domande presenti nell’indagine, a cui si risponde in 4 minuti, raccontano infatti un tema centrale: la comunicazione viene coinvolta a monte o a valle delle decisioni? Gli investimenti sono considerati strategici o operativi? Esistono KPI condivisi? L’Intelligenza Artificiale è già integrata nei processi o è ancora in fase esplorativa?
Sono domande che ci fanno comprendere il livello di maturità organizzativa delle imprese italiane.
E questo riguarda soprattutto le piccole e medie imprese dove talvolta esiste una distanza tra comunicazione e governance.
Proprio per questo, i risultati dell’indagine potranno diventare uno strumento utile non solo per chi lavora nella comunicazione, ma anche per imprenditori e CEO chiamati a decidere quale ruolo attribuire a questa funzione all’interno delle proprie aziende.
Il ruolo del comunicatore per costruite Fiducia
Perché oggi scegliere un comunicatore non significa semplicemente selezionare qualcuno che sappia gestire media, eventi o social network. Significa decidere quale peso dare alla costruzione della fiducia, alla gestione del cambiamento, alla cultura organizzativa e alla relazione con gli stakeholder.
In altre parole: significa decidere quale idea di impresa si vuole costruire.
Un ringraziamento particolare va ad Alessandro Papini per la capacità di costruire con il suo team spazi di confronto e iniziative capaci di generare valore per l’intero ecosistema della comunicazione e delle imprese. Per questo motivo iniziative come questa hanno un valore che va oltre il dato statistico.
Servono a capire dove siamo. Se abbiamo preso la direzione giusta. Se il sistema imprenditoriale italiano sta davvero riconoscendo il peso strategico della comunicazione oppure se esiste ancora un ritardo culturale da colmare. Ma soprattutto servono a costruire consapevolezza.
Per partecipare alla survey: https://assolombarda.qualtrics.com/jfe/form/SV_6DmChSXVbQDn20m
L’invito è rivolto a tutti coloro che lavorano nella comunicazione, ma anche a chi si sta preparando a entrarci. Perché capire dove sta andando questa professione significa, in fondo, capire dove stanno andando le imprese.
L’Intelligenza Artificiale non si adotta, ma si diffonde
C’è un equivoco di fondo quando si parla di Intelligenza Artificiale nelle imprese. Si tende a considerarla una scelta tecnologica, un investimento, un progetto da pianificare. In realtà, la storia dell’innovazione ci insegna che le trasformazioni più profonde non partono mai dalle organizzazioni. Partono dalle persone.
È già successo. Con i telefoni cellulari prima, con gli smartphone poi. La diffusione non è stata guidata da strategie aziendali, ma da un’adozione progressiva, quotidiana, quasi spontanea da parte dei consumatori. Solo in un secondo momento le aziende hanno integrato queste tecnologie nei propri modelli operativi, trasformando processi, servizi e interi settori economici. Lo smart working, per esempio, non è nato con la pandemia: è stato reso possibile da una familiarità diffusa con strumenti digitali già presenti nella vita delle persone.
L’Intelligenza Artificiale si muove lungo la stessa traiettoria.
L'Intelligenza Artificiale e la sua accelerazione
Oggi la sua adozione è ancora percepita come un tema prevalentemente aziendale, ma il vero punto di accelerazione si gioca sul piano consumer. Quanto più le persone iniziano a utilizzare strumenti basati sull’IA nella loro quotidianità - per lavorare, informarsi, prendere decisioni - tanto più si crea una base culturale che rende naturale, quasi inevitabile, la sua integrazione nei contesti organizzativi.
Non è un passaggio secondario. È il passaggio chiave.
Perché l’adozione tecnologica non è mai solo una questione di disponibilità degli strumenti. È, prima di tutto, una questione di fiducia e di familiarità. Le persone adottano ciò che comprendono, e comprendono ciò che utilizzano. Senza questo passaggio, ogni tentativo di implementazione rischia di restare confinato a iniziative isolate, spesso guidate più dalla pressione competitiva che da una reale trasformazione.
In questo senso, il tema delle competenze diventa centrale. Non tanto in termini di specializzazione tecnica, quanto di alfabetizzazione diffusa. Secondo le analisi più recenti, il livello di competenze digitali in Italia resta ancora inferiore alla media europea, con una quota significativa di popolazione che non possiede le competenze di base necessarie per utilizzare in modo consapevole le tecnologie. Questo gap non riguarda solo gli individui, ma si riflette direttamente sulla capacità delle imprese - in particolare le PMI - di adottare e scalare l’innovazione.
Ed è qui che emerge una delle principali contraddizioni del sistema.
L'IA e il cambio di prospettiva
Da una parte, le aziende riconoscono l’importanza strategica dell’Intelligenza Artificiale. Dall’altra, faticano a integrarla nei propri processi, non tanto per mancanza di tecnologia, quanto per mancanza di competenze e cultura diffusa. Senza una base ampia di utilizzo e comprensione, l’IA resta un tema per pochi, difficilmente scalabile.
Il rischio, in questo scenario, è duplice. Da un lato si crea un divario tra chi è in grado di adottare e chi resta indietro. Dall’altro si rallenta la capacità complessiva del sistema economico di generare valore.
Per evitare questo scenario, serve un cambio di prospettiva.
L’adozione dell’Intelligenza Artificiale non può essere guidata esclusivamente dall’alto, attraverso piani strategici o investimenti mirati. Deve essere accompagnata da una diffusione capillare, che coinvolga persone, organizzazioni e territori. Un processo in cui l’uso quotidiano diventa il primo vero motore di trasformazione.
Il ruolo della comunicazione
In questo percorso, la comunicazione gioca un ruolo decisivo.
Non come strumento di promozione, ma come infrastruttura abilitante. Comunicare l’Intelligenza Artificiale significa renderla comprensibile, accessibile, concreta. Significa tradurre la complessità in esperienze d’uso, superare la distanza tra tecnologia e percezione, costruire le condizioni perché le persone possano fidarsi.
L'intelligenza artificiale e il tema della Fiducia
Perché senza fiducia non c’è adozione. E senza adozione non c’è scala.
Questo vale ancora di più per il tessuto imprenditoriale italiano, caratterizzato da una forte presenza di piccole e medie imprese. Per molte di queste realtà, l’Intelligenza Artificiale rappresenta ancora un territorio distante, spesso percepito come complesso o non immediatamente rilevante. Ridurre questa distanza è la vera sfida.
E ridurla significa, ancora una volta, lavorare sulla diffusione.
Non è un caso che alcune delle più grandi trasformazioni economiche degli ultimi anni siano nate proprio da dinamiche di adozione diffusa. L’economia delle app, ad esempio, si è sviluppata a partire dall’utilizzo quotidiano degli smartphone. Il cloud, oggi una delle principali fonti di ricavo per aziende come Amazon, è diventato centrale grazie a una progressiva normalizzazione dell’uso dei servizi digitali.
L’Intelligenza Artificiale ha lo stesso potenziale. Ma perché questo potenziale si realizzi, serve un salto culturale prima ancora che tecnologico.
Un salto che riguarda le persone, chiamate a integrare questi strumenti nella propria quotidianità. E riguarda le aziende, chiamate a ripensare i propri modelli operativi in funzione di una tecnologia che non è più sperimentale, ma già presente.
L'IA e la vera sfida
La vera sfida, quindi, non è decidere se adottare l’Intelligenza Artificiale.
È creare le condizioni perché questa adozione diventi naturale.
Perché solo quando una tecnologia entra nella vita delle persone smette di essere innovazione e diventa infrastruttura. E solo quando diventa infrastruttura può generare valore su larga scala.
In questo scenario, il ruolo della comunicazione diventa ancora più evidente. Non è un elemento accessorio del processo, ma una delle leve principali. È ciò che consente di trasformare una possibilità tecnologica in un’opportunità reale, condivisa e diffusa.
Perché alla fine, come spesso accade nei processi di trasformazione, non è la tecnologia a fare la differenza.
È la capacità di utilizzarla.
Happy AI!
Editoria e giovani: il problema non è il contenuto, è il modello
Oggi il tema non è più dove si informano le persone, ma perché scelgono di fidarsi di una fonte rispetto a un'altra.
Secondo il Reuters Institute, i giovani tra i 18 e i 24 anni si affidano ormai in misura crescente ai social media come fonte primaria di informazione, mentre il ricorso ai siti e alle app dei media tradizionali è in netta diminuzione. I nuovi media vengono utilizzati dalle generazioni più giovani perché sono percepiti come attuali, rilevanti, coerenti con il loro linguaggio. Piattaforme come TikTok non nascono per informare, ma per intrattenere.
E proprio per questo riescono a intercettare l'attenzione: perché parlano il linguaggio del presente. I nuovi media vengono utilizzati dalle generazioni più giovani perché sono percepiti come attuali, rilevanti, coerenti con il loro linguaggio. Piattaforme come TikTok non nascono per informare, ma per intrattenere. E proprio per questo riescono a intercettare l'attenzione: perché parlano il linguaggio del presente.
Questo è il loro punto di forza, ma anche il loro limite.
Quando l'informazione diventa intrattenimento
Per queste piattaforme, la notizia non è il core business. L'informazione è accessoria, spesso subordinata alle logiche dell'intrattenimento. Il rischio è che il contenuto informativo perda profondità, autorevolezza e gerarchia.
Ed è qui che emerge il paradosso.
Il paradosso dell'editoria tradizionale
Il mondo dell'editoria tradizionale possiede tutte le competenze per informare i giovani: autorevolezza, capacità di analisi, credibilità. Eppure fatica a raggiungerli. Non per mancanza di contenuto, ma per rigidità di modello.
Il problema non è editoriale. È industriale.
L'editoria è ancora troppo ancorata a un modello di remunerazione basato sulla pubblicità, difeso in modo spesso conservativo. Il quotidiano cartaceo ne è la rappresentazione più evidente: uno strumento che oggi appare "old fashion", non tanto per il contenuto, quanto per il formato e il modello che lo sostiene.
La necessità di una reinvention industriale
Da qui nasce la necessità di una reinvention. Serve ripensare il modello di business mettendo davvero al centro la notizia, ma distribuendola attraverso asset nuovi, costruiti sulle tecnologie disponibili. Asset capaci di essere iper-personalizzati, rilevanti, accessibili. Ma soprattutto serve allargare lo sguardo.
Il valore del brand come asset monetizzabile
Il valore dell'editoria non è solo nell'informazione in sé, ma nel significato del brand, nella fiducia che quel brand rappresenta. Ed è proprio questa fiducia che può essere monetizzata anche con extension in altri ambiti e mercati.
Dal prodotto all'ecosistema
In sintesi, il vero passaggio è questo:
- dalla difesa del modello alla costruzione di valore
- dal prodotto all'ecosistema
- dalla distribuzione alla relazione
Perché oggi la competizione non si gioca solo sull'informazione. Si gioca sulla capacità di trasformarla in valore percepito. Il problema non è che i giovani non cercano informazione. È che l'informazione, oggi, non è più dove loro si aspettano di trovarla.
Le generazioni sono un vantaggio competitivo
Per anni abbiamo raccontato le generazioni come se fossero mondi separati. Baby boomer contro Gen X, Gen X contro millennial, millennial contro Gen Z. Una narrazione comoda, quasi rassicurante, perché semplifica la complessità. Ma oggi quella distanza - almeno nei contesti più evoluti - si sta riducendo.
Non perché le differenze siano scomparse, ma perché il contesto le ha rese meno rigide. La tecnologia, la connettività e l’esposizione continua a linguaggi, contenuti e modelli culturali condivisi hanno accorciato le distanze.
Differenze valoriali tra generazioni
Secondo diverse analisi le differenze valoriali tra generazioni restano, ma si stanno progressivamente attenuando su temi chiave come lavoro, identità e partecipazione sociale, soprattutto nelle economie avanzate. In altre parole: le generazioni continuano a esistere, ma si capiscono più di quanto immaginiamo. E questo cambia tutto.
Oggi la Gen Z convive quotidianamente con la Gen X, spesso negli stessi team, sugli stessi progetti, negli stessi spazi - fisici e digitali. Non è più una dinamica di passaggio di testimone. È una dinamica di coesistenza.
Intergenerazionalità come opportunità
La domanda, allora, non è più come gestire il conflitto generazionale. La domanda è: c’è un’opportunità nell’intergenerazionalità? La risposta, se guardiamo con attenzione, è sì. Ed è anche una delle più sottovalutate. Perché se è vero che le nuove generazioni portano velocità, fluidità, capacità di interpretare i linguaggi contemporanei, è altrettanto vero che le generazioni più mature portano qualcosa che non si costruisce rapidamente: la capacità di riconoscere schemi.
Chi ha attraversato più cicli economici, più trasformazioni sociali, più evoluzioni culturali sviluppa una sensibilità particolare. Non solo esperienza, ma una forma di intuizione. Sa cosa torna, cosa funziona, cosa resta.
Comunicazione e seniority, al momento ignorata
Nel mondo della comunicazione, questo è un asset enorme. Eppure, è un asset spesso ignorato. Il settore pubblicitario, per esempio, raramente prende in considerazione il potenziale creativo che risiede nella fascia d’età più matura. È una delle più grandi occasioni perse. Gli adulti più anziani possiedono una capacità di lettura trasversale delle generazioni, una comprensione profonda di ciò che risuona davvero e una schiettezza che spesso manca nei processi creativi contemporanei.
Per i brand, il paradosso è ancora più evidente. I consumatori più anziani rappresentano una quota significativa del potere d’acquisto globale, soprattutto in mercati come Paesi Bassi, Germania, Regno Unito, Giappone e Stati Uniti. Eppure restano sottorappresentati nella comunicazione. E quando compaiono, vengono spesso raccontati attraverso stereotipi.
Non è solo un problema di rappresentazione. È un problema di prospettiva. Coinvolgere queste persone fin dalle prime fasi della strategia - non come target, ma come parte attiva del processo creativo - significa accedere a un livello di profondità che nessun report sulle tendenze può restituire.
Un esempio concreto arriva da Tosti Creative. Quando l’agenzia ha deciso di affrontare il tema della solitudine tra la popolazione anziana, ha fatto quello che raramente si fa: ha ascoltato davvero. E la risposta ricevuta è stata tanto semplice quanto potente. “Non possiamo semplicemente venire a fare brainstorming con voi? Vogliamo partecipare. Sarò anche vecchio, ma non sono stupido.”
Da lì nasce un’idea che cambia il paradigma.
Quando i creativi over 70 entrano in agenzia
Nel dicembre 2025 l’agenzia lancia un bando aperto a creativi over 70. Centinaia di persone rispondono. Dodici vengono selezionate e invitate a lavorare sui brief reali dei clienti, all’interno dell’agenzia, insieme a team eterogenei per età, provenienza e genere.
Non è un’operazione di comunicazione. È un esperimento di lavoro. I gruppi affrontano progetti per Vodafone Foundation, Funda e Takecarebnb. Le idee vengono presentate, discusse, valutate. E succede qualcosa di interessante: non restano sulla carta. Due progetti entrano in fase di sviluppo.
Ma il punto non è solo il risultato. È ciò che emerge dal processo.
Lavorare con persone più mature porta prospettive diverse, meno scontate, spesso più radicali. E allo stesso tempo restituisce dignità a un capitale creativo che troppo spesso viene escluso a priori.
Lo racconta bene Katinka Hofstede van Beek, illustratrice e partecipante al progetto. All’esterno viene percepita come una “signora anziana”. Dentro, dice, si sente ancora una venticinquenne, con una mente piena di idee.
Ed è forse proprio questo il punto. L’età anagrafica racconta una parte della storia. Non tutta. Nel mondo della comunicazione, che vive di interpretazione del presente e anticipazione del futuro, attenersi a una sola generazione è una scelta limitante. Integrare prospettive diverse, invece, significa aumentare la qualità del pensiero.
L'Intergenerazionalità è efficace
L’intergenerazionalità non è un tema di inclusione. È un tema di efficacia. Non si tratta di “dare spazio” a qualcuno. Si tratta di costruire contesti in cui le differenze generazionali diventano un vantaggio competitivo. Perché in un mondo dove tutto cambia rapidamente, servono due cose: la capacità di leggere il nuovo e la capacità di riconoscere ciò che resta.
E raramente queste due capacità stanno nella stessa generazione. La vera opportunità, allora, non è scegliere tra giovani e senior. È metterli nelle condizioni di lavorare insieme. Perché è lì - nell’intersezione tra velocità ed esperienza - che nasce la comunicazione più interessante.
Dietro ogni talento ci deve essere un sistema che funziona
L’uscita della Nazionale dal panorama competitivo non ha lasciato solo amaro in bocca, ha fatto emergere qualcosa di più scomodo. Una consapevolezza: il problema non è la partita persa con la Bosnia, è il sistema che non funziona. Troppi stranieri? Pochi investimenti? Mancanza di infrastrutture?
Il nostro punto di vista è che il sistema non funziona perché non forma e valorizza il talento. È un punto di vista scomodo, perché coinvolge tutti: istituzioni, scuola, famiglie, aziende. È come avere una fabbrica con ottime materie prime ma una linea produttiva che non funziona. Puoi continuare a dire che il materiale è buono, ma il risultato sarà sempre mediocre.
Tre dati che raccontano un problema di sistema
Ci sono tre dati che, letti insieme, raccontano una storia molto chiara: l’ultimo Pallone d’Oro italiano assegnato ad un attaccante risale al 1993, con Roberto Baggio, l’Italia ha mancato tre Mondiali e oggi abbiamo oltre 3 milioni di NEET. Allo stesso tempo, i dati OCSE PISA ci mostrano che una quota rilevante di giovani fatica a comprendere testi complessi, a interpretare le informazioni e soprattutto a trasformare la conoscenza in capacità concreta. Non siamo quindi di fronte a un problema sportivo: siamo di fronte a un problema più profondo, che riguarda la formazione del capitale umano.
All’inizio degli anni 2000, quando i segnali erano già chiari, fu elaborato il cosiddetto “Progetto Roberto Baggio”. Non si trattava di un semplice piano tecnico, ma di un vero e proprio sistema che puntava a creare una filiera unica del talento, a formare gli allenatori non solo come tecnici ma come educatori, a introdurre standard nazionali, a integrare sport, scuola e territorio e a rimettere al centro cultura ed etica. In sintesi, era un tentativo di trasformare il talento da qualcosa di casuale a qualcosa di sistemico.
La verità è che quel progetto non è fallito perché era sbagliato, ma per ragioni molto più profonde. Toccava equilibri locali consolidati, richiedeva una visione di lungo periodo e presupponeva una governance centrale forte, capace di coordinare davvero il sistema. Soprattutto, imponeva un cambio di mentalità radicale: passare dall’idea di talento come espressione individuale a quella di responsabilità collettiva. Era un progetto giusto, ma semplicemente troppo avanti per il contesto in cui è nato.
La sfida del capitale umano
Ed è proprio qui che si apre un’opportunità che oggi non possiamo permetterci di ignorare: questo schema non riguarda solo il calcio, riguarda il Paese nel suo insieme. Perché lo stesso modello si replica ovunque. Nelle scuole, nelle aziende, nella società, abbiamo per anni privilegiato l’accumulo di informazioni rispetto allo sviluppo di capacità. Ma è proprio questa consapevolezza che oggi può diventare un punto di svolta. Nel contesto post digitale, infatti, questo limite si trasforma in un vantaggio competitivo per chi sa leggerlo. Oggi le informazioni sono accessibili a tutti, la tecnologia è diffusa e l’intelligenza artificiale amplifica ogni processo. Questo significa che il vero differenziale non è più sapere, ma saper trasformare ciò che si sa in azione. Ed è qui che si gioca la partita. Perché chi riesce a fare questo passaggio - da conoscenza a capacità - non solo colma un gap, ma costruisce un vantaggio strutturale. Se osserviamo i sistemi che funzionano davvero, dallo sport all’impresa, emergono alcune costanti molto chiare: responsabilità individuale, capacità di scelta, disciplina nell’esecuzione, visione sistemica e una cultura dell’errore intesa come apprendimento. Non sono competenze tecniche, ma veri e propri valori operativi.
Cosa serve per tornare a formare talento
Se oggi dovessimo ripartire -nel calcio come nel Paese - la direzione è più chiara di quanto sembri. Non servono nuove riforme isolate, ma un sistema capace di allineare educazione, sport e lavoro, di misurare lo sviluppo del talento e non solo il risultato, di incentivare comportamenti e non solo performance e soprattutto di costruire contesti in cui il talento venga allenato, accompagnato, fatto crescere, invece che lasciato emergere per caso. In fondo è esattamente ciò che il progetto Baggio aveva già intuito: creare leader positivi.
Quando questo accade, cambia tutto. Il talento smette di essere episodico e diventa replicabile, le organizzazioni diventano più veloci perché sanno decidere e agire, e i risultati non sono più casuali ma sostenibili nel tempo. Non si tratta solo di crescita, ma di capacità reale di competere nel lungo periodo. E allora il punto non è tornare a vincere un Mondiale. Il punto è tornare a costruire persone che sappiano stare nel mondo, prendere decisioni, generare impatto. Perché il vero rischio oggi non è perdere competitività, ma avere talento senza leadership.
L’IA come abilitatore del capitale umano nella Scuola
C'è una scena che si ripete ogni giorno, in silenzio, senza dibattiti televisivi né tavoli istituzionali: uno studente apre un tool di intelligenza artificiale e lo usa per capire meglio, per semplificare un testo, per orientarsi tra informazioni che da solo faticherebbe a gestire. In quel momento non sta barando, non sta aggirando il sistema. Sta facendo qualcosa di molto più rilevante: sta già vivendo dentro un nuovo modello di apprendimento. E mentre noi adulti discutiamo se l'intelligenza artificiale debba entrare o meno nella scuola, la risposta è già davanti ai nostri occhi. È entrata. La vera domanda, quindi, non è più «se», ma «come» e soprattutto «per fare cosa».
Le prime evidenze, come quelle emerse recentemente anche nel lavoro sugli studenti con disturbi specifici dell'apprendimento, ci dicono qualcosa di molto concreto: l'intelligenza artificiale può essere uno strumento straordinariamente efficace per rendere accessibile l'apprendimento. Non sostituisce lo studio, non pensa al posto dello studente, ma agisce come un «copilota cognitivo» capace di abbattere una barriera storica: quella tra chi può accedere facilmente alla comprensione e chi invece resta bloccato nella fatica della decodifica, della memorizzazione meccanica, della frustrazione.
L'IA trasforma una fragilità educativa in opportunità strategica per il Paese
Lo ritengo un passaggio enorme, perché trasforma una fragilità in una possibilità. E in un Paese come il nostro, che vive un inverno demografico, che ha una delle percentuali di laureati più basse in Europa, che soffre un mismatch strutturale tra domanda e offerta di lavoro e che conta ancora un numero troppo alto di giovani fuori da percorsi di studio e occupazione, questa non è una questione educativa. È una questione strategica. La vera domanda che dovremmo porci è: «possiamo davvero permetterci di non utilizzare tutte le leve disponibili per valorizzare il capitale umano, anche – e soprattutto – quello che oggi rischia di restare indietro?» La risposta è no.
Eppure il dibattito continua a muoversi in superficie, oscillando tra entusiasmo e difesa conservativa. Da una parte chi immagina l'IA come soluzione magica, dall'altra chi la percepisce come una minaccia da contenere. Entrambe le posizioni sono antagoniste e mancano di un punto centrale: l'intelligenza artificiale non è uno strumento in più, è un'infrastruttura che sta ridisegnando il modo in cui apprendiamo, lavoriamo, prendiamo decisioni. E come tutte le infrastrutture, o viene progettata e governata con responsabilità, oppure si subisce.
Senza guida, l'IA a scuola amplifica le disuguaglianze invece di ridurle
Il rischio più grande oggi non è che gli studenti usino l'intelligenza artificiale. Il rischio è che la usino in modo non guidato, frammentato, disomogeneo, amplificando le disuguaglianze invece di ridurle. Perché chi ha contesto, strumenti e accompagnamento saprà usarla per crescere, mentre chi non li ha rischierà di usarla in modo superficiale, senza sviluppare davvero competenze. È qui che si gioca la partita vera. Non sull'accesso alla tecnologia, ma sulla qualità del sistema che la integra. Insomma per vedere una tecnologia dirompente come l'IA a servizio dell'umanità bisogna avere leadership nel guidarla.
E allora la domanda cambia radicalmente: dove dovremmo spingere davvero quando parliamo di intelligenza artificiale e scuola? Non verso singole sperimentazioni, non verso l'adozione di tool isolati, ma verso una visione sistemica. Una visione che tenga insieme educazione, tecnologia, dati, governance e cultura. Perché senza sistema, anche l'innovazione più potente si disperde.
Una visione sistemica richiede dati di qualità e collaborazione pubblico-privato
Una visione sistemica significa, innanzitutto, uscire dall'idea che l'intelligenza artificiale per la scuola debba basarsi solo su ciò che trova in rete. I modelli generalisti sono utili, ma non sufficienti. Se vogliamo davvero costruire un'IA che supporti l'apprendimento, dobbiamo nutrirla con dati di qualità, strutturati, affidabili, coerenti con i programmi, con le metodologie didattiche, con i bisogni reali degli studenti. Significa integrare contenuti editoriali, conoscenze disciplinari, pratiche educative, evidenze scientifiche. Significa costruire una base informativa proprietaria, solida, che eviti il rischio di frammentazione e di risposte approssimative.
Qui si apre un punto decisivo: il ruolo del privato. Non come sostituto del pubblico, ma come acceleratore. Le grandi trasformazioni avvengono quando pubblico e privato collaborano nella costruzione di infrastrutture. Pensare a un ecosistema di intelligenza artificiale per la scuola significa coinvolgere chi produce contenuti, chi sviluppa tecnologia, chi conosce i processi educativi, chi lavora sui dati. Significa creare una filiera che vada dal ministero fino al libraio, dal docente al ricercatore, dall'impresa tecnologica all'editore. Non per moltiplicare gli strumenti, ma per costruire coerenza.
Perché il punto non è avere più IA. È avere un'IA che funzioni dentro un disegno.
Il docente non perde centralità, la rafforza orchestrando l'apprendimento
In questo disegno, l'intelligenza artificiale non sostituisce i professori e non fa i compiti al posto degli studenti. Se la usiamo così, abbiamo già perso. Il suo ruolo è un altro: educare lo studente a imparare meglio, più velocemente, in modo più consapevole. È uno strumento che può aiutare a sviluppare autonomia, capacità di sintesi, spirito critico, se inserito in un contesto che lo guida. Allo stesso tempo, può accelerare la scuola stessa, liberando tempo, supportando la personalizzazione, rendendo più efficaci i processi di insegnamento, generando un salto culturale. Significa passare da una scuola che trasmette contenuti a una scuola che orchestra l'apprendimento. E in questo passaggio il docente non perde centralità, la rafforza. Perché diventa colui che interpreta, orienta, dà senso, costruisce contesto. L'IA può supportare, ma non può sostituire questa funzione.
L'IA può aumentare inclusione, qualità e competitività
Se guardiamo le cose con lucidità, siamo davanti a una delle poche occasioni in cui una tecnologia può contemporaneamente aumentare l'inclusione, migliorare la qualità dell'apprendimento e rafforzare la competitività di un Paese. Ma questo accade solo se smettiamo di pensare in termini di strumenti e iniziamo a pensare in termini di sistema. La vera sfida, quindi, non è introdurre l'intelligenza artificiale nella scuola. È decidere che tipo di infrastruttura vogliamo costruire attorno ad essa. Se vogliamo un insieme di soluzioni sparse, lasciate all'iniziativa dei singoli, oppure un progetto coerente, che valorizzi il capitale umano e riduca le disuguaglianze. Se vogliamo inseguire il cambiamento o guidarlo.
Perché alla fine tutto si riduce a questo: l'intelligenza artificiale sta già educando gli studenti, nel bene o nel male. La differenza la farà il sistema che saremo capaci di costruire intorno a questa realtà. E questa, oggi, è una responsabilità che non possiamo più rimandare.
Il valore della formazione e il rischio di non riconoscerlo
Ci troviamo in un’epoca storica in cui il mercato diventa sempre più complesso e competitivo. In questo scenario, è il capitale umano a distinguere realmente sistemi economici e imprese. Investire oggi sulla formazione significa puntare su qualcosa che genera valore tangibile. Le nuove generazioni, così come chi è già nel mondo del lavoro, cercano percorsi che abbiano un senso, ma soprattutto un ritorno reale sull’investimento di tempo e denaro.
Eppure, se allarghiamo lo sguardo, emerge una contraddizione.
Da una parte il mercato chiede competenze sempre più evolute, aggiornate, ibride. Dall’altra cresce il dubbio sul valore della formazione, soprattutto tra i più giovani. Il dibattito internazionale mette in discussione il ritorno economico dell’università.
In contesti come il Regno Unito, oltre il 40% della forza lavoro è laureata, ma i salari dei laureati si sono progressivamente ridotti, fino in alcuni casi ad avvicinarsi a quelli di chi non ha un titolo universitario. Allo stesso tempo, il costo della formazione continua a crescere, generando un disallineamento tra investimento e ritorno economico.
Cala la fiducia nelle proprie competenze
E anche in Italia i segnali sono chiari. Se da un lato la formazione continua si conferma come uno dei principali fattori di crescita salariale, dall’altro emerge un dato più preoccupante: la fiducia nelle proprie competenze cala drasticamente nel tempo, fino a scendere al 6% dopo i 55 anni. È il segno di un sistema che fatica a sostenere percorsi di apprendimento lungo tutto l’arco della vita.
Allo stesso tempo, il mercato continua a segnalare una carenza di competenze qualificate, mentre il numero di laureati resta inferiore rispetto alla media europea. Anche qui la contraddizione è evidente: la formazione genera valore, ma quel valore non è ancora riconosciuto e distribuito in modo sistemico.
Tuttavia, i dati mostrano che chi investe in riqualificazione e aggiornamento continuo aumenta in modo significativo il proprio valore sul mercato del lavoro. Studi recenti mostrano che i percorsi di riqualificazione possono generare aumenti salariali fino al 37%. Non è quindi la formazione a non funzionare. È il modo in cui il sistema ne riconosce e distribuisce il valore.
Riconoscere il valore della Formazione
Il punto, quindi, non è se la formazione serva oppure no. Il punto è se il sistema è in grado di riconoscerne il valore. Oggi siamo di fronte a una tensione evidente: la domanda di competenze cresce, ma il ritorno economico percepito della formazione non cresce allo stesso ritmo. È qui che si crea la frattura. È qui che nasce la crisi di fiducia. Quando il percorso formativo non garantisce un miglioramento tangibile delle condizioni economiche e professionali, smette di essere una scelta ovvia. Diventa una scommessa. E sempre più spesso, una scommessa percepita come rischiosa.
Questo non è solo un problema educativo. È un problema economico. Un sistema che non remunera adeguatamente il capitale umano qualificato finisce per indebolire la propria capacità di crescita. Perché il capitale umano non è una risorsa infinita. Si forma nel tempo, richiede investimenti, e soprattutto ha bisogno di essere riconosciuto. Se questo riconoscimento manca, il rischio è duplice: da un lato si riduce l’incentivo a formarsi, dall’altro si genera una polarizzazione tra chi riesce ad accedere a percorsi di valore e chi resta ai margini.
Il ruolo decisivo della Comunicazione
In questo contesto, la comunicazione gioca un ruolo decisivo. Per anni abbiamo costruito una narrazione chiara: studiare, formarsi, investire su sé stessi è la chiave per migliorare la propria condizione. Ma quando questa promessa non si traduce in risultati concreti, la distanza tra racconto e realtà diventa evidente. E quella distanza si trasforma in sfiducia. La sfida, quindi, non è solo comunicare meglio il valore della formazione. È riallineare il sistema affinché quella promessa torni ad essere credibile. E qui entra in gioco il ruolo delle università.
Le università sono forse le uniche istituzioni in grado di tenere insieme tutte le dimensioni di questo problema: formazione, ricerca, impresa, mercato del lavoro. Non più solo luoghi di trasmissione del sapere, ma piattaforme di interconnessione dell’ecosistema. Possono diventare il punto in cui si costruisce un dialogo continuo tra domanda e offerta di competenze. Il luogo in cui la formazione non è scollegata dal lavoro, ma ne anticipa le evoluzioni. Il nodo in cui imprese, studenti e istituzioni trovano un linguaggio comune. Ma questo richiede un cambio di paradigma.
Serve un nuovo modello di Formazione
Non basta aggiornare i programmi. Non basta introdurre nuove tecnologie. Serve un modello in cui la formazione sia integrata nei processi economici e in cui il valore generato venga riconosciuto e distribuito in modo più coerente. Perché alla fine il punto è semplice, anche se spesso evitato: se vogliamo che le persone investano nella propria formazione, dobbiamo fare in modo che quella formazione venga riconosciuta anche economicamente. Non in termini di promessa, ma in termini reali.
Altrimenti il sistema si inceppa. E quando si inceppa il capitale umano, si inceppa anche la crescita.
Solo così la formazione può tornare a essere ciò che dovrebbe essere: il principale fattore di competitività e innovazione di un Paese.