L’intelligenza artificiale entra a scuola. Ma chi forma i professori?
Sull’intelligenza artificiale nella scuola continuiamo a chiederci se vada consentita o limitata. Forse è già la domanda sbagliata.
L’IA è entrata nella vita degli studenti, nel lavoro e nelle professioni e inevitabilmente entrerà sempre di più anche nelle aule. La questione è capire come utilizzarla e, soprattutto, chi deve insegnare ai ragazzi a farlo.
Non conta quanta tecnologia arriva nelle aule, ma come la si usa
Una ricerca di Tommaso Agasisti e Mara Soncin, pubblicata su Applied Economics e ripresa dal Sole 24 Ore, ha analizzato 5.360 scuole di 21 Paesi europei. Il risultato interessante è che la tecnologia può migliorare l’efficienza della scuola, ma non quando viene semplicemente utilizzata di più. Conta come viene utilizzata: i risultati migliori sono associati a un uso moderato e ad attività che spingono gli studenti a ricercare, analizzare dati e risolvere problemi.
In altre parole, la tecnologia funziona quando stimola il pensiero, non quando lo sostituisce.
Ed è qui che emerge il vero problema italiano. Comprare computer, piattaforme e software è relativamente semplice. Formare migliaia di docenti perché sappiano utilizzarli bene è molto più difficile. Richiede soldi, tempo, aggiornamento continuo e capacità di valutare i risultati.
Ci preoccupiamo giustamente dello studente che utilizza ChatGPT per farsi scrivere un tema o risolvere un esercizio. Ma dovremmo porci anche la domanda opposta: cosa succede quando l’IA diventa una scorciatoia per un insegnante?
Un buon docente può utilizzarla per preparare materiali migliori, personalizzare gli esercizi e dedicare più tempo agli studenti. Un docente poco motivato potrebbe invece delegarle parte del proprio lavoro senza migliorare la qualità dell’insegnamento. L’IA, da sola, non rende migliore nessuno.
Il caso dell'Estonia: AI Leap
Voglio condividere il caso dell’Estonia che ha scelto di affrontare il problema in modo diverso. Con il programma nazionale AI Leap ha introdotto l’intelligenza artificiale nelle scuole superiori coinvolgendo circa 20.000 studenti e migliaia di insegnanti.
Ma la parte interessante non è il numero di chatbot messi a disposizione. È l’investimento sui docenti e sul modo di utilizzare questi strumenti. L’obiettivo è fare dell’IA un supporto al ragionamento e al pensiero critico, non una macchina che consegna semplicemente la risposta.
È una differenza sostanziale. L’hardware si compra, le competenze si costruiscono.
Ed è anche un tema di comunicazione.
Il racconto pubblico dell’intelligenza artificiale oscilla continuamente tra entusiasmo e paura. Nella scuola è più facile raccontare il ragazzo che copia con ChatGPT che discutere di quanto siamo disposti a investire nella preparazione degli insegnanti.
Media, istituzioni, aziende tecnologiche e brand possono contribuire a cambiare questa narrazione. Non basta raccontare cosa può fare l’intelligenza artificiale: bisogna aiutare le persone a capire cosa dobbiamo saper fare noi con l’intelligenza artificiale.
Bisogna investire sul capitale umano
Per le aziende significa anche assumersi una responsabilità che va oltre la vendita di hardware, software e servizi. Se l’IA diventerà una delle infrastrutture della conoscenza, contribuire alla diffusione delle competenze necessarie per utilizzarla significa investire nel capitale umano e, indirettamente, nel mercato di domani.
La domanda è quanto siamo disposti a investire perché studenti e insegnanti imparino a usarla bene. E forse dovremmo cominciare a preoccuparci non soltanto di come valutiamo i ragazzi nell’era dell’IA, ma anche di come valutiamo chi ha il compito di formarli.
Raccontare l’innovazione, rendere visibile il valore
Ci sono parole che, in una determinata fase, diventano il linguaggio comune del cambiamento. Intelligenza artificiale, trasformazione, produttività, competenze. Le usiamo perché descrivono questioni che attraversano imprese, istituzioni e società. Ma proprio questa convergenza pone una domanda a chi si occupa di comunicazione: come aggiungere comprensione a una conversazione già così ricca di voci?
Quando tutti parlano di innovazione, la differenza sta nella prospettiva
Quanto più un’organizzazione partecipa al dibattito sull’innovazione, tanto maggiore è la responsabilità di offrire contenuti capaci di orientare. Se molti parlano degli stessi temi, la differenza non sta necessariamente negli argomenti scelti, ma nella prospettiva con cui li si osserva, nelle esperienze che la sostengono e nella capacità di renderne visibili le implicazioni.
L’intelligenza artificiale ha aperto uno spazio enorme di possibilità. Raccontarle è stato, e continua a essere, importante: alimenta curiosità, consapevolezza e nuove domande. Quando però quelle possibilità entrano nelle organizzazioni, il livello della conversazione cambia. Da dove cominciare? Quali processi ripensare? Quali competenze sviluppare? Come misurare i risultati?
È qui che anche la comunicazione deve fare un passo avanti.
La conoscenza di settore diventa materia del racconto
Parlare di produttività acquista un significato diverso quando possiamo spiegare quale attività è cambiata, come viene utilizzato il tempo recuperato e quali benefici ne derivano. La centralità delle persone diventa concreta quando raccontiamo le scelte sulla formazione, la capacità di valorizzare l’esperienza, sull’organizzazione del lavoro e sulla responsabilità. Le parole acquistano forza quando permettono di vedere ciò che accade dietro di esse.
Per un’organizzazione che lavora ogni giorno alla trasformazione delle imprese, la conoscenza di settore diventa quindi una risorsa preziosa anche per la comunicazione. È nei progetti che la tecnologia incontra processi, competenze, abitudini e obiettivi. Ed è in questo incontro che emergono gli elementi più utili da condividere: il problema da affrontare, ciò che è stato necessario cambiare, i risultati osservabili e le condizioni che li hanno resi possibili.
Raccontare un caso in questo modo significa offrire agli stakeholder strumenti per interpretare anche la propria realtà. Può aiutare un manager a riconoscere un ostacolo, un imprenditore a formulare una domanda migliore, un’istituzione a comprendere quali condizioni favorire.
E merita spazio anche ciò che normalmente resta sullo sfondo: la preparazione dei dati, la revisione dei processi, il coinvolgimento delle persone, il tempo necessario perché una trasformazione produca effetti. Rendere visibili questi passaggi aiuta a costruire aspettative più fondate. La concretezza sta anche nel distinguere con precisione ciò che è già un risultato da ciò che è ancora un beneficio atteso.
L'intelligenza artificiale è parte del mestiere di chi comunica
Nel frattempo, l’intelligenza artificiale sta entrando anche nel nostro mestiere, ampliandone le possibilità. Può aiutarci a esplorare materiali, organizzare informazioni, confrontare formulazioni e sviluppare contenuti. Proprio per questo diventa ancora più importante il giudizio di chi comunica: capire a quale domanda vogliamo rispondere, quale evidenza sostiene un messaggio e che cosa merita davvero l’attenzione del pubblico.
Quando produrre un testo diventa più semplice, cresce il valore della decisione che viene prima: perché pubblicarlo e quale contributo può offrire a chi lo leggerà.
Per chi guida la comunicazione, creare le condizioni perché questo accada è parte del compito. Significa avvicinare chi realizza i progetti, chi ne osserva gli effetti e chi deve renderli comprensibili all’esterno. Perché la qualità del racconto dipende anche dalla qualità delle connessioni che lo rendono possibile.
È questa, credo, una responsabilità centrale della comunicazione dell’innovazione: rendere accessibile la complessità senza cancellarne le condizioni, le scelte e le persone che determinano i risultati. Il valore del nostro lavoro si misura anche qui: nella qualità delle domande che sappiamo far emergere e nelle decisioni più consapevoli che il nostro racconto rende possibili.
Happy innovation!
Dopo le meritate vacanze, ripartiamo da ciò che funziona: il talento
Ripartire dopo l’estate significa spesso rimettere in ordine priorità, progetti e prospettive. Quest’anno, però, c’è un’immagine che mi sembra particolarmente utile per farlo: quella di un’Italia capace di competere, vincere e sorprendere nello sport europeo, non soltanto attraverso pochi campioni isolati, ma grazie a un movimento più ampio, fatto di giovani, veterani, storie differenti, province, famiglie, tecnici e percorsi.
Le pagine dedicate agli Europei restituiscono un quadro difficilmente liquidabile come episodico. L’Italia dell’atletica ha conquistato 22 medaglie, fino al sorpasso sulla Gran Bretagna nel medagliere. Nel nuoto sono arrivati altri risultati importanti. Emerge l’immagine di un’Italia dello sport inclusiva e articolata, nella quale convivono campioni affermati e nuove generazioni. Ma il dato che mi interessa di più non è il numero delle medaglie: è ciò che raccontano.
Il talento non basta se nessuno lo coltiva
Quando osserviamo risultati così diffusi, in discipline differenti e con protagonisti molto diversi, diventa difficile considerarli soltanto frutto del talento individuale. Il talento conta, naturalmente, ma da solo non basta: bisogna trovarlo, riconoscerlo prima che diventi evidente a tutti, coltivarlo e inserirlo all’interno di un progetto.
Mi ha colpito una frase del presidente della Federazione Italiana di Atletica Leggera, Stefano Mei: gli atleti sono stati messi “al centro del progetto”. Dietro una formula apparentemente semplice c’è uno degli spunti più interessanti che lo sport possa offrire oggi al nostro Paese. Il talento in Italia esiste, forse non è mai mancato; ciò che fa la differenza è la capacità di costruire le condizioni perché possa trasformarsi in risultato.
Un atleta può avere qualità straordinarie, ma senza allenatori, strutture, metodo, competizione, continuità e fiducia difficilmente raggiungerà il proprio potenziale. Il talento, insomma, non è soltanto qualcosa che si possiede: è qualcosa che un sistema deve sapere riconoscere e sviluppare.
Il successo dello sport italiano smentisce così una delle narrazioni che più frequentemente accompagnano il nostro Paese: l’idea che non ci siano più talenti, che le nuove generazioni siano meno preparate, motivate o disposte al sacrificio. Forse la domanda dovrebbe essere diversa: non dove sono finiti i talenti, ma quali condizioni stiamo creando perché possano emergere?
È una domanda che riguarda tutte le organizzazioni. Possiamo attribuire alle persone la responsabilità di non essere abbastanza motivate o ambiziose, oppure chiederci se il contesto nel quale le inseriamo sia capace di far emergere la loro parte migliore. Anche il talento più grande ha bisogno di un ecosistema, e gli ecosistemi non nascono per caso: si progettano.
Storie diverse, un'unica esigenza: essere raccontate
C’è poi un secondo aspetto che mi ha fatto riflettere. Le storie non sono tutte uguali: ci sono campioni affermati e atleti quasi sconosciuti, giovanissimi e veterani, persone nate in Italia e altre arrivate qui attraverso percorsi familiari differenti. C’è l’Italia delle grandi città e quella delle province.
Ed è qui che entra in gioco la comunicazione. Un talento che non viene raccontato esiste, naturalmente, ma difficilmente diventa un riferimento per gli altri. Lo sport conserva una capacità che forse altri settori hanno progressivamente perduto: trasformare i risultati in storie collettive. Quando un atleta vince, non raccontiamo soltanto una prestazione, ma da dove viene, chi lo ha allenato, quali difficoltà ha superato. È attraverso quel racconto che il talento individuale diventa patrimonio collettivo.
Forse dovremmo imparare qualcosa anche da questo. Sui social le esperienze negative trovano naturalmente moltissimo spazio. Quando qualcosa non funziona, quando ci siamo sentiti trattati male, ignorati o non valorizzati, abbiamo una forte motivazione per raccontarlo. Ed è giusto che sia così.
Il fallimento fa più rumore del successo
I problemi del nostro mercato del lavoro esistono e la comunicazione non deve nasconderli. Ma perché ciò che funziona viene raccontato molto meno? Perché un’esperienza negativa diventa facilmente un trend, mentre un buon percorso professionale rimane spesso una conversazione privata? Perché una cattiva storia aziendale attraversa migliaia di schermi, mentre un progetto che ha permesso a decine di giovani di crescere viene considerato normale e quindi non degno di racconto?
La negatività produce attenzione, il conflitto genera conversazione, l’indignazione favorisce la partecipazione. Il problema nasce quando questa dinamica finisce per costruire la nostra percezione complessiva della realtà. Se leggiamo soprattutto ciò che non funziona, rischiamo di convincerci che nulla funzioni; se raccontiamo soltanto aziende nelle quali le persone stanno male, potremmo pensare che non esistano organizzazioni nelle quali sia possibile crescere. E se ogni difficoltà diventa la prova di un sistema definitivamente compromesso, rischiamo di produrre qualcosa di ancora più pericoloso della critica: la rassegnazione.
Raccontare per intero vale di più del raccontare bene
Qui vedo una responsabilità particolare per chi si occupa di comunicazione. Raccontare ciò che funziona non significa fare propaganda, ma rendere visibili possibilità che altrimenti rischiano di scomparire. La comunicazione non deve costruire un’Italia migliore di quella reale: deve raccontarla per intero, nei suoi problemi e nei suoi fallimenti, ma anche nelle sue eccellenze.
Ciò che raccontiamo contribuisce infatti a definire il perimetro di ciò che una società considera possibile. Se un ragazzo vede soltanto imprese incapaci di offrire opportunità, sarà più difficile immaginare di costruire qui il proprio futuro. Le narrazioni non sostituiscono la realtà, ma influenzano il modo in cui decidiamo di entrarci.
Lo sport ce lo dimostra continuamente. Vedere un atleta italiano salire sul podio non produce automaticamente altri campioni, ma rende quella possibilità più vicina. Un bambino o una bambina che guarda quella vittoria può iniziare a immaginare qualcosa che prima non immaginava. È il potere dell’esempio, ed è anche il potere della comunicazione.
Meno eccezioni e più sistemi che funzionano
Per questo raccontare il talento è una responsabilità. Le organizzazioni dovrebbero imparare a rendere visibili le esperienze che funzionano, a una condizione: che siano vere. Non servono campagne patinate, aziende che si dichiarano fantastiche o dipendenti trasformati in testimonial obbligatori, ma storie concrete, verificabili, anche imperfette, capaci di mostrare un sistema che ha funzionato.
Ed è qui che la lezione dello sport diventa particolarmente interessante. Troppo spesso celebriamo l’eccezione: il genio, il fuoriclasse, la startup straordinaria, l’imprenditore miliardario, il creativo fuori dal comune. È una narrazione affascinante, ma incompleta. Un Paese non può costruire il proprio futuro soltanto sulle eccezioni: ha bisogno di sistemi capaci di rendere l’eccellenza meno eccezionale e più accessibile come traguardo.
Puoi partire da una provincia, avere una storia diversa, arrivare più tardi, essere molto giovane o ancora quasi sconosciuto. Se esiste un progetto capace di riconoscerti e accompagnarti, la distanza tra talento e risultato può ridursi enormemente.
Dallo sport alle imprese, la stessa lezione di fiducia
Perché non dovremmo pretendere la stessa cosa dal mondo delle imprese e, in particolare, dalla comunicazione italiana?
Abbiamo attraversato più di un decennio nel quale il nostro settore ha raccontato se stesso soprattutto attraverso la parola crisi: dei giornali, dell’advertising, delle agenzie, delle professioni, delle piattaforme e oggi quella potenziale provocata dall’Intelligenza Artificiale. Forse è arrivato il momento di smettere di considerare la crisi soltanto qualcosa da attraversare e iniziare a chiederci quale progetto vogliamo costruire dopo di essa.
Un settore competitivo ha bisogno di talenti, ma le persone migliori vogliono sentire di poter costruire qualcosa che abbia una direzione. Forse è questo il significato più concreto di “mettere il talento al centro del progetto”: dargli responsabilità, chiedergli molto e offrirgli gli strumenti per riuscirci.
Lo stesso vale per il modo in cui raccontiamo l’Italia. Esiste un rischio concreto: trasformare la legittima capacità critica del nostro Paese in una cultura permanente della sfiducia. Criticare è indispensabile, ma una comunità che sa soltanto criticare rischia di perdere progressivamente la capacità di progettare.
Per progettare serve una dose di fiducia. Serve poter guardare qualcosa che ha funzionato e pensare: possiamo farlo anche noi. Non ci serve un racconto semplicemente positivo dell’Italia, perché la positività a tutti i costi può essere ingannevole quanto il pessimismo. Ci serve un racconto più completo, nel quale i problemi continuino ad avere spazio senza occupare tutto lo spazio; nel quale denunciare una cattiva esperienza professionale rimanga un diritto, ma raccontarne una buona non venga immediatamente interpretato come pubblicità.
Costruire cultura significa raccontare ciò che funziona
Questa è costruzione di cultura. Un’impresa che racconta un progetto riuscito non sta necessariamente dicendo di essere perfetta; un giovane che racconta un’esperienza professionale positiva non nega le difficoltà del mercato del lavoro; un settore che valorizza le proprie eccellenze non cancella i propri problemi. Sta contribuendo a creare modelli, e nessun progetto ambizioso nasce in un luogo nel quale tutti sono convinti che qualsiasi progetto sia destinato a fallire.
Guardando quelle medaglie europee, allora, mi interessa relativamente stabilire se l’Italia abbia attraversato una settimana eccezionale. Mi interessa molto di più ciò che quelle vittorie dimostrano: il talento c’è; se lo cerchi puoi trovarlo, se lo coltivi può crescere, se costruisci un progetto serio può competere. E se impari anche a raccontarlo, può produrre qualcosa che va oltre il risultato individuale: può generare fiducia.
Forse dovremmo ripartire proprio da qui: dalla capacità di riconoscere ciò che funziona senza smettere di vedere ciò che deve essere migliorato, dall’idea che l’ambizione non sia ingenuità e che raccontare una buona storia non significhi nascondere quelle cattive.
Dovremmo imparare a fare entrambe le cose: criticare e costruire, denunciare e proporre, raccontare i problemi e rendere visibili le soluzioni.
La comunicazione, allora, non ha il compito di rendere l’Italia migliore di quella che è. Ha un compito molto più difficile: raccontarla per intero, anche quando funziona.
[L’immagine che accompagna questo articolo è stata generata con intelligenza artificiale]
Proteggere i giovani non basta: bisogna prepararli all’Intelligenza Artificiale
Quando ho letto che la Cina introdurrà l’Intelligenza Artificiale come materia obbligatoria nelle scuole, la mia prima riflessione è andata alla comunicazione. Se milioni di studenti cresceranno imparando a dialogare ogni giorno con un’intelligenza artificiale, cambierà inevitabilmente anche il loro modo di informarsi, scrivere, cercare risposte e costruire relazioni.
Quasi contemporaneamente, dalla Francia è arrivata la decisione di vietare i social ai minori di 15 anni. È una nuova puntata del vecchio adagio secondo cui il mondo innova mentre l’Europa legifera?
Perché tutela e preparazione dei giovani sono inseparabili
Il rischio esiste. Ma, guardando più da vicino la questione, la contrapposizione tra innovazione e regolamentazione appare troppo semplice.
L’Europa sta attraversando una profonda crisi del capitale umano, innanzitutto quantitativa. In meno di vent’anni ha perso circa dieci milioni di giovani: nell’Unione europea le persone tra i 15 e i 29 anni erano circa 83 milioni nel 2007 e 73 milioni nel 2021. L’inverno demografico continua a ridurne il numero, facendo dei giovani la risorsa più preziosa e sempre più rara del continente.
In questo contesto, proteggerli non è soltanto legittimo: è necessario. Tanto più dopo che, nel marzo 2026, un tribunale di Los Angeles ha riconosciuto la responsabilità delle piattaforme in un caso riguardante dipendenza dai social e danni psicologici a una minore.
Ma la tutela non può trasformarsi in rinuncia all’innovazione. Proprio perché ha sempre meno giovani, l’Europa deve metterli nelle condizioni di utilizzare e governare le tecnologie che definiranno il loro futuro.
In Italia non basta avere le competenze digitali di base
In Italia la questione assume anche una dimensione qualitativa. Nel 2025 appena il 54% della popolazione possedeva competenze digitali almeno di base, contro una media europea del 60%. Allo stesso tempo, il 37% degli adulti mostrava competenze molto basse nella comprensione dei testi, dieci punti sopra la media OCSE.
Nell’era dell’Intelligenza Artificiale, questi due dati sono strettamente collegati. Senza solide capacità linguistiche, logiche e critiche, la tecnologia rischia di sostituire il ragionamento anziché potenziarlo.
La scuola italiana tende ancora a considerare il digitale come uno strumento aggiuntivo. Dovrebbe invece insegnare a comprenderlo, interrogarlo e governarlo, sviluppando autonomia di giudizio e capacità di risolvere problemi. Una debolezza che arriva fino alle imprese: nel 2024 soltanto il 12,4% delle aziende italiane impiegava specialisti ICT, la percentuale più bassa dell’Unione europea.
Proteggere i giovani, dunque, è necessario. Ma lo è altrettanto prepararli a vivere da protagonisti nel mondo tecnologico nel quale stanno già entrando. Le due responsabilità non sono alternative: sono inseparabili.
La scelta della Cina ci ricorda che l’Intelligenza Artificiale diventerà una competenza di base. Ma quando tutti avranno accesso agli stessi strumenti, la differenza non la farà soltanto la tecnologia. La faranno la capacità di interpretare i dati, costruire fiducia e trasformare le informazioni in significato.
La credibilità non si delega all'Intelligenza Artificiale
Nel mio team ci confrontiamo ogni giorno su come introdurre l’Intelligenza Artificiale nei processi di comunicazione. La lezione che ne ricaviamo è semplice: l’IA può rendere tutti più veloci, ma non rende automaticamente tutti più credibili.
La credibilità continua a nascere dalle persone, dalla cultura delle organizzazioni e dalla capacità di dare senso all’innovazione. Ed è forse proprio questo che dovremmo insegnare, nelle scuole come nelle imprese: non soltanto a utilizzare l’Intelligenza Artificiale, ma a restare capaci di pensare mentre la utilizziamo.
La retorica del lavoro oltre il salario
Negli ultimi anni abbiamo imparato a raccontare il lavoro attraverso parole nuove. Purpose, benessere, flessibilità, sostenibilità, inclusione, crescita personale, equilibrio tra vita professionale e privata. È un’evoluzione positiva, perché per troppo tempo l’esperienza lavorativa è stata ridotta a uno scambio puramente economico. Ma ogni cambiamento di linguaggio porta con sé un rischio: quello di sostituire una semplificazione con un’altra.
La vecchia idea secondo cui si lavorava soltanto per lo stipendio era certamente incompleta. Ma lo è anche la nuova narrativa secondo cui la retribuzione sarebbe diventata quasi secondaria.
Quando la retribuzione scivola al ventesimo posto
Qualche giorno fa mi sono soffermato su un articolo dedicato all’attrattività delle imprese italiane come datori di lavoro. La riflessione partiva da una ricerca di Group Caliber condotta su oltre cinquemila persone tra i 18 e i 45 anni in Germania, Italia e Stati Uniti. Tra le quaranta società del FTSE MIB considerate, ventidue avrebbero una reputazione generale migliore rispetto alla percezione di cui godono come luoghi nei quali lavorare. In altre parole, un marchio può essere conosciuto, apprezzato e persino ammirato senza riuscire a diventare automaticamente desiderabile per chi cerca un’occupazione.
Fin qui, nulla di particolarmente sorprendente.
A colpirmi è stato un altro passaggio: nella fascia tra i 18 e i 45 anni la retribuzione comparirebbe soltanto al ventesimo posto tra gli elementi capaci di rendere attrattiva un’azienda. La possibilità di carriera sarebbe addirittura al ventunesimo. Tra gli studenti delle discipline STEM, il salario non andrebbe oltre l’ottava posizione, restando fuori dai primi cinque fattori decisivi.
Ai primi posti emergerebbero invece caratteristiche come la sostenibilità ambientale, la credibilità del purpose, la capacità dell’impresa di mantenere le promesse, l’interesse suscitato dal marchio e la sua distintività.
Sono dati interessanti. Ma proprio perché interessanti meritano di essere interpretati con prudenza.
La distanza tra ciò che dichiariamo e ciò che facciamo
Possiamo davvero concludere che il salario non sia più centrale? Possiamo sostenere che una persona scelga il proprio futuro professionale soprattutto in base alle politiche di sostenibilità di un’impresa, relegando la retribuzione in fondo alla graduatoria? Oppure esiste una distanza tra ciò che dichiariamo quando rispondiamo a un questionario e ciò che facciamo quando dobbiamo prendere una decisione concreta?
È in questa distanza che si inserisce quella che definirei la retorica del lavoro oltre il salario.
Una narrazione secondo cui le nuove generazioni non lavorerebbero principalmente per guadagnare, ma per riconoscersi in una causa, esprimere la propria identità, condividere i valori di un’organizzazione e contribuire a qualcosa di più grande. Una narrazione affascinante, spesso sostenuta in buona fede, che contiene una parte importante di verità. Il lavoro non è soltanto reddito. È relazione, dignità, partecipazione sociale, apprendimento, identità e possibilità di incidere sulla realtà.
Il problema nasce quando tutto questo non si aggiunge al salario, ma sembra prenderne il posto. Soprattutto in un paese come l’Italia che ha da poco emesso un decreto dal nome auto esplicativo “salario giusto”.
Bisogna quindi fare attenzione a non usare concetti come purpose, benessere e sostenibilità dimenticando la dimensione materiale del lavoro, dando il percepito di separare i grandi progetti sistemici dalle necessità delle persone di progettare il proprio futuro. Un futuro che in particolare per i giovani, spesso dichiarati dalle ricerche così lontani da interessarsi al salario, pone un fortissimo interrogativo proprio sulla sostenibilità finanziaria alla cui base abbiamo il delicato asse lavoro/tasse/servizi pubblici.
Il salario come soglia minima, non come preferenza
Quindi la narrazione dei sondaggi andrebbe fatta con attenzione. Le risposte raccolte spesso raccontano soltanto una parte della realtà. Quando ci viene chiesto quale caratteristica desideriamo in un datore di lavoro, tendiamo a indicare ciò che distingue un’impresa da un’altra. La retribuzione, invece, può essere considerata una condizione preliminare, quasi implicita.
Una persona potrebbe non indicare lo stipendio tra i primi fattori perché dà per scontato che sia adeguato. Esattamente come, scegliendo un ristorante, potrebbe parlare della qualità della cucina, dell’atmosfera e del servizio senza precisare di aspettarsi che il cibo sia sicuro. Ma l’assenza di quel requisito dalla risposta non significa che esso non sia fondamentale. Significa che viene considerato una soglia minima, prima ancora che un elemento di preferenza.
La ricerca economica e comportamentale invita da tempo a distinguere tra preferenze dichiarate e scelte effettive. Uno studio sperimentale sul rapporto tra reputazione del datore di lavoro e salario ha rilevato che, di fronte a offerte concrete, i partecipanti tendevano a preferire una retribuzione più alta presso un’impresa dal marchio debole rispetto a una paga inferiore proposta da un datore con una reputazione più forte. Questo non dimostra che il brand sia irrilevante, ma suggerisce che la sua capacità di compensare una differenza economica abbia limiti precisi.
Una ricerca pubblicata nel 2026 ha inoltre analizzato il modo in cui le convinzioni sulla retribuzione influenzano il presunto scambio tra salario e qualità dell’ambiente lavorativo. I risultati mostrano che le persone apprezzano realmente i benefit e le condizioni non economiche, ma possono avere informazioni incomplete o distorte sugli stipendi effettivamente disponibili. Di conseguenza, la disponibilità dichiarata a rinunciare a una parte della paga in cambio di determinati vantaggi potrebbe non riflettere perfettamente le decisioni prese in condizioni di piena informazione.
L'employer branding e il rischio dell'autoreferenzialità
Bisogna quindi salvaguardare la narrativa dell’employer branding da errori già compiuti dalla comunicazione commerciale. Quando la distanza tra la promessa e l’esperienza diventa troppo grande, la narrazione smette di creare attrazione e comincia a produrre sfiducia.
Un’impresa può definirsi sostenibile, inclusiva e orientata al benessere. Ma il suo vero employer brand non coincide con ciò che scrive nella pagina “Lavora con noi”. Si forma nell’esperienza quotidiana dei dipendenti, nei colloqui tra colleghi, nelle recensioni online, nei messaggi condivisi sui social e nelle storie raccontate fuori dall’ufficio.
Quando i social riscrivono la reputazione del lavoro
Non a caso i social media e piattaforme di networking rappresentano la principale fonte attraverso cui i giovani raccolgono informazioni sulle aziende. A livello internazionale raggiungono il 31%, seguiti dai portali di lavoro online con il 30% e dai motori di ricerca con il 29%. In Italia i social arrivano al 32%, mentre i siti aziendali, pur risalendo al terzo posto, si fermano al 25%.
Anche questo dato racconta una trasformazione importante.
Le aziende non controllano più integralmente la narrazione del lavoro. Possono certamente produrre contenuti, campagne e testimonianze, ma la loro reputazione come datori di lavoro viene costruita anche dalle conversazioni che avvengono al di fuori dei canali ufficiali, quindi chiudere il gap tra promessa e esperienza reale sarà sempre più importante, dato anche il crescente peso dei sistemi di intelligenza artificiale sulla reputazione.
L'alibi involontario della retorica sul purpose
È qui che la retorica del lavoro oltre il salario diventa pericolosa. Non perché sia sbagliato raccontare gli aspetti immateriali dell’esperienza professionale, ma perché può offrire alle organizzazioni un alibi involontario. Se i sondaggi ci dicono che lo stipendio è al ventesimo posto, si potrebbe concludere che investire sulla reputazione, sull’ambiente di lavoro o sul racconto della sostenibilità sia più importante che affrontare la questione retributiva, minando anche i recenti richiami all’Italia da parte della Commissione Europea e dell’OCSE ad affrontare la stagnazione dei salari.
C’è poi un’altra ragione per cui questa riflessione riguarda direttamente la comunicazione. Negli ultimi anni le imprese hanno sviluppato linguaggi sempre più sofisticati per attrarre talenti. Video emozionali, ambassador interni, storytelling sui valori, contenuti dedicati al benessere, giornate aziendali, programmi di volontariato e campagne sulla sostenibilità.
Sono strumenti utili, quando raccontano una realtà. Diventano fragili quando cercano di sostituirla. Nell’epoca dei social e dell’avvento dell’IA, infatti, l’esperienza dei dipendenti è diventata un mezzo di comunicazione diffuso. Ogni promessa può essere confrontata con una testimonianza. Ogni valore può essere verificato attraverso una storia. Ogni campagna può essere messa accanto alle condizioni effettive.
Questo non significa che le imprese debbano smettere di raccontarsi. Significa che devono costruire una narrazione meno autoreferenziale e più dimostrabile. Tenere sempre fisso l’obiettivo di chiudere il gap tra promessa e realtà.
Forse il salario compare nelle ultime posizioni di alcuni sondaggi perché abbiamo imparato a desiderare molto di più da un’impresa. Ed è una buona notizia. Ma sarebbe un errore concludere che abbiamo smesso di averne bisogno.
L’era dell’adattamento accelerato è già cominciata
Viviamo in un’epoca in cui il cambiamento non rappresenta più un’eccezione da gestire, ma il contesto permanente dentro cui persone, imprese e istituzioni sono chiamate a prendere decisioni. Cambiano le tecnologie, cambiano le competenze richieste dal lavoro, cambiano i modelli organizzativi e cambiano, sempre più rapidamente, anche le condizioni ambientali con cui conviviamo ogni giorno. Forse il tratto distintivo del nostro tempo non è l’innovazione. È la capacità di adattarsi.
Qualche giorno fa, parlando con alcuni colleghi danesi, mi raccontavano di aver deciso di non andare in ufficio perché a Copenaghen la temperatura aveva raggiunto i 37 gradi. La prima reazione è stata di sorpresa. La seconda è stata una domanda: è davvero questa la risposta al cambiamento?
Se temperature di questo tipo diventeranno sempre più frequenti, non potremo semplicemente rinunciare a vivere gli spazi o modificare continuamente le nostre abitudini. Dovremo imparare ad adattarci e a riprogettare le nostre aspettative. Gli uffici dovranno essere pensati per affrontare condizioni climatiche diverse da quelle per cui erano stati costruiti. La storia dell’uomo è sempre stata una storia di adattamento. Ogni grande trasformazione ha generato nuove soluzioni. Non vedo perché questa debba essere diversa.
Ed è proprio questo il punto.
Dall'emergenza climatica alla nuova normalità del cambiamento
Per anni abbiamo affrontato il cambiamento climatico quasi esclusivamente come un problema da risolvere. Oggi stiamo iniziando a comprenderlo anche come una condizione con cui dovremo convivere. Le registrazioni dei record internazionali indicano ormai da tempo ogni anno che passa è il più caldo di quelli precedenti. Non sono semplicemente numeri climatici. Sono numeri economici, sociali e organizzativi. Ci raccontano che il cambiamento non riguarda più soltanto l’ambiente. Riguarda il modo in cui lavoriamo, produciamo, progettiamo le città e organizziamo le nostre imprese.
Perché la resilienza non basta più: serve la capacità di anticipare
Forse dovremmo smettere di parlare soltanto di resilienza. La resilienza ci insegna a reagire dopo un evento. Oggi, invece, abbiamo bisogno di qualcosa in più: la capacità di anticipare.
L’Intelligenza Artificiale, i dati satellitari e i modelli predittivi ci permettono di sapere con sempre maggiore precisione quando arriverà un’ondata di calore, una piena o un evento estremo. La tecnologia sta riducendo drasticamente l’incertezza. Eppure molti dei disastri che abbiamo vissuto negli ultimi anni erano stati previsti con largo anticipo. Il problema non è stato la mancanza di dati. È stata la difficoltà nel trasformare quelle informazioni in decisioni.
È una dinamica che ritroviamo in molti altri ambiti.
L’adattamento, quindi, non è più una soft skill. È probabilmente la competenza più strategica del nostro tempo.
Vale per le imprese, chiamate a ripensare prodotti, servizi e modelli organizzativi. Vale per i lavoratori, che devono riprogettare le loro aspettative. Vale per le università, chiamate a preparare professionisti destinati a lavorare in contesti che cambieranno continuamente. Vale anche per la comunicazione.
Negli ultimi anni abbiamo spesso raccontato la sostenibilità come un percorso fatto soprattutto di obiettivi da raggiungere e impatti da ridurre. Ma vale la pena iniziare a chiedersi come contribuire concretamente con il nostro adattamento sia come individui che come cittadini delle imprese.
Amazon e l'adattamento come scelta strategica, non emergenziale
Alcune aziende hanno già iniziato a tradurre questa capacità di adattamento in scelte concrete. Amazon, ad esempio, ha rafforzato i protocolli per proteggere i propri addetti durante le ondate di calore, distribuendo crema solare, sali elettrolitici, borracce termiche e dispositivi refrigeranti, oltre a ripensare turni e modalità operative nelle giornate più critiche. Potrebbe sembrare una misura marginale, ma in realtà racconta un cambio di paradigma molto più profondo. L’obiettivo non è più soltanto garantire continuità operativa, ma riprogettare il lavoro alla luce di condizioni ambientali che stanno cambiando. È un esempio concreto di come l’adattamento stia diventando parte integrante della strategia aziendale e di come le organizzazioni siano chiamate a evolvere non solo attraverso la tecnologia, ma anche attraverso una nuova capacità di leggere il contesto e agire di conseguenza.
La comunicazione e il nuovo ruolo: anticipare, non solo raccontare
La comunicazione non sarà chiamata soltanto a raccontare ciò che cambia. Dovrà aiutare persone e organizzazioni a prepararsi al cambiamento prima che diventi un’emergenza. Dovrà trasformare dati complessi in comportamenti semplici, scenari futuri in decisioni presenti, innovazione in cultura condivisa.
Forse questa sarà una delle sue responsabilità più importanti nei prossimi anni.
Perché il futuro non premierà necessariamente chi saprà prevedere tutto. Premierà chi riuscirà ad adattarsi più rapidamente senza perdere la propria identità. E questo vale per le persone, per le imprese, per le istituzioni e persino per le città che abiteremo.
L’adattamento non è una resa al cambiamento. È la forma più evoluta dell’innovazione. Ed è probabilmente la competenza che definirà la qualità delle nostre decisioni molto più di qualsiasi tecnologia. La comunicazione, in questo scenario, avrà un compito decisivo: non limitarsi a descrivere il futuro, ma aiutare le persone a riconoscerlo quando sta già iniziando a prendere forma.
Innovazione, ricerca e IA: il quarto pilastro è la comunicazione
Qualcosa sembra davvero muoversi nel panorama italiano dell’innovazione. Gli articoli pubblicati sul Sole nelle ultime settimane raccontano di investimenti significativi nella ricerca, di nuove alleanze tra università e imprese, di startup deep-tech sostenute da capitali privati e di una scuola che si prepara a introdurre l’intelligenza artificiale e le discipline STEM come elementi strutturali della formazione futura.
Il patto tra Politecnico di Milano, Università Bocconi e Tech Europe Foundation, con oltre 130 milioni di euro raccolti in quindici mesi per sostenere ricerca e imprenditorialità tecnologica, rappresenta uno dei segnali più evidenti di questa trasformazione. Allo stesso tempo, il dibattito sull’ingresso dell’intelligenza artificiale nei percorsi scolastici mostra la volontà di preparare le nuove generazioni a un mondo in cui competenze digitali, scientifiche e matematiche saranno sempre più decisive.
Una strategia di sistema
Se osservati insieme, questi fenomeni delineano una possibile strategia di sistema: collegare scuola, università, ricerca, impresa e finanza per generare innovazione e crescita. Un obiettivo che l’Italia ha spesso dichiarato ma che raramente è riuscita a perseguire in modo organico.
Tuttavia, accanto ai tre pilastri tradizionali – formazione, ricerca e trasferimento tecnologico – ne esiste un quarto che viene spesso sottovalutato: la comunicazione.
Non si tratta di marketing o promozione. Si tratta della capacità di costruire una conoscenza pubblica dell’innovazione.
Le tecnologie emergenti stanno modificando rapidamente il modo in cui lavoriamo, studiamo, produciamo e prendiamo decisioni. Eppure il dibattito pubblico continua spesso a oscillare tra entusiasmi incontrollati e paure irrazionali. L’intelligenza artificiale viene raccontata alternativamente come la soluzione a ogni problema o come una minaccia imminente. Le startup vengono celebrate come simbolo di modernità oppure liquidate come mode passeggere. La ricerca scientifica viene talvolta percepita come distante dalla vita quotidiana dei cittadini.
In questo contesto, l’informazione di qualità assume un ruolo strategico.
Il quarto pilastro che manca al sistema, la Comunicazione
Perché l’innovazione possa essere compresa, sostenuta e valutata, servono narrazioni fondate sui dati, sulla verifica delle fonti e sulla capacità di spiegare la complessità senza semplificarla eccessivamente. Non basta raccontare gli investimenti annunciati; occorre seguirne gli effetti. Non basta celebrare la nascita di una startup; bisogna comprenderne il modello di sviluppo, l’impatto economico e la capacità di generare valore. Non basta introdurre nuove tecnologie nella scuola; è necessario interrogarsi sulla preparazione dei docenti, sulle metodologie didattiche e sui risultati effettivamente ottenuti.
L’approccio critico non è il contrario dell’innovazione. Al contrario, ne rappresenta una condizione essenziale.
Un ecosistema maturo non ha bisogno di tifoserie, ma di osservatori competenti. Ha bisogno di giornalisti, divulgatori, insegnanti, ricercatori e cittadini capaci di discutere opportunità e rischi sulla base di evidenze e non di percezioni.
Cultura della condivisione dell'Innovazione
I grandi ecosistemi dell’innovazione nel mondo hanno costruito la propria forza non soltanto attraverso laboratori, investimenti e università eccellenti. Hanno costruito anche una cultura condivisa dell’innovazione, una capacità diffusa di comprendere il valore della ricerca e di partecipare al dibattito pubblico sulle trasformazioni tecnologiche.
Se davvero in Italia qualcosa si sta muovendo, la sfida non riguarda soltanto la quantità delle risorse investite. Riguarda la capacità di accompagnare questi cambiamenti con una comunicazione innovativa, accessibile e indipendente.
Perché l’innovazione non diventa progresso quando nasce in un laboratorio o quando riceve un finanziamento. Diventa progresso quando una comunità riesce a comprenderla, valutarla e orientarla verso il bene comune.
E per fare questo, oggi più che mai, serve comunicazione di qualità.
Quando l'IA entra nelle istituzioni: il caso Eva e la sfida della fiducia
Qualche mese fa mi aveva incuriosito l'iniziativa del principale quotidiano del Libano, che in un vuoto presidenziale, a causa dello stallo politico e dei ripetuti fallimenti del Parlamento aveva deciso di “eleggere” un successore particolare: un bot di intelligenza artificiale che aveva chiamato AI president.
Questo presidente digitale era addestrato su circa 90 anni di archivio giornalistico del quotidiano. L’idea era mostrare come un sistema basato su dati, memoria storica e analisi potesse fornire risposte e proposte su questioni politiche e sociali mentre la politica reale rimaneva bloccata.
E questa case study mi aveva acceso una riflessione perché non parlava di tecnologia, ma di comunicazione e fiducia nelle istituzioni.
Eva ad Acqui Terme: la tecnologia che affianca, non sostituisce
E proprio in questi giorni il Corriere della Sera riporta una notizia che sembra quasi la versione italiana e amministrativa di ciò che aveva fatto An-Nahar in Libano, ma con una differenza fondamentale.
Il Comune di Acqui Terme ha creato “Eva”, un’assessora virtuale con deleghe all’umanizzazione, all’intelligenza artificiale e alla transizione digitale. Il sindaco specifica più volte che Eva non decide, non sostituisce la giunta e non esercita potere politico autonomo. Elabora dati, propone scenari, formula pareri e contribuisce alla valutazione delle opzioni. Le decisioni restano umane.
Nel caso libanese l’IA veniva utilizzata come provocazione politica per evidenziare un vuoto di leadership. Qui invece la tecnologia viene inserita formalmente dentro un processo decisionale, pur senza sostituire gli esseri umani.
Ed è proprio qui che secondo me si apre una riflessione molto interessante sul rapporto tra innovazione, istituzioni e comunicazione.
Da anni stiamo raccontando l’Intelligenza Artificiale come una tecnologia destinata a sostituire attività umane. In realtà i casi più interessanti che stanno emergendo raccontano una storia diversa. L’IA non entra nelle organizzazioni per sostituire la leadership. Entra per aumentare la qualità delle informazioni su cui la leadership prende decisioni.
Dare un nome all'IA: una scelta comunicativa, non solo tecnica
Da questo punto di vista Eva non è tanto una notizia tecnologica quanto comunicativa.
Perché il sindaco ha scelto di darle un nome, un volto, un’identità visiva e addirittura un ruolo istituzionale?
La risposta probabilmente è semplice: perché le persone comprendono meglio ciò che vedono.
Se il Comune avesse annunciato l’adozione di una piattaforma predittiva basata su modelli generativi per supportare la giunta, probabilmente la notizia sarebbe rimasta confinata agli addetti ai lavori. Chiamarla “assessora” trasforma invece una tecnologia astratta in una storia comprensibile.
È un meccanismo comunicativo molto potente.
La IA e il tema della rappresentanzione sociale
E apre una domanda che secondo me interessante: stiamo entrando in una fase in cui l’adozione dell’IA dipenderà sempre meno dalla tecnologia e sempre più dalla sua rappresentazione sociale?
In fondo è quello che abbiamo visto anche con gli smartphone. Le persone non hanno adottato gli smartphone perché comprendevano i microprocessori. Li hanno adottati perché avevano capito il beneficio.
Lo stesso probabilmente accadrà con l’Intelligenza Artificiale.
Il caso di Acqui Terme può piacere o meno, ma ha il merito di rendere visibile una questione che riguarda tutte le organizzazioni: come si introduce una tecnologia complessa all’interno di una comunità senza generare diffidenza?
Alcuni elementi da considerare:
Chi è Eva, l'assessora virtuale del Comune di Acqui Terme?
Eva è una figura generata con l'intelligenza artificiale, introdotta in giunta dal Comune di Acqui Terme con deleghe all'umanizzazione, all'intelligenza artificiale e alla transizione digitale. Non ha potere decisionale autonomo, non sostituisce la giunta e non esercita ruoli politici. Il suo compito è elaborare dati, proporre scenari e formulare pareri a supporto delle decisioni che restano umane.
L'intelligenza artificiale può prendere decisioni politiche o amministrative?
Negli esperimenti istituzionali realizzati finora, no. L'IA viene introdotta nelle organizzazioni non per sostituire la leadership, ma per aumentare la qualità delle informazioni su cui la leadership prende decisioni. Il caso di Acqui Terme conferma questa logica: la tecnologia entra formalmente nel processo decisionale, ma le scelte restano in capo agli esseri umani.
Perché dare un nome e un volto all'IA ne facilita l'adozione?
Perché le persone comprendono meglio ciò che vedono. Una piattaforma predittiva descritta in termini tecnici resta confinata agli addetti ai lavori, mentre un'identità riconoscibile trasforma una tecnologia astratta in una storia comprensibile. È lo stesso meccanismo che ha guidato l'adozione degli smartphone: non la comprensione del microprocessore, ma la percezione del beneficio.
Intelligenza Artificiale e Competenze, la vera sfida è imparare
Da mesi discutiamo di Intelligenza Artificiale quasi esclusivamente in termini di innovazione tecnologica. Parliamo di modelli sempre più potenti, di produttività, di automazione, di nuovi scenari competitivi. Tutti temi importanti. Eppure ho l’impressione che il vero nodo della questione sia un altro. Un dato interessante deriva dagli studi della mia Accenture realizzati insieme a Harvard Business School sull’impatto della Generative AI sul lavoro.
Entro il 2030 fino al 40% delle ore lavorate potrebbe essere influenzato dall’Intelligenza Artificiale generativa, rendendo la riqualificazione professionale una priorità strategica per le organizzazioni.
Solo il 5% delle organizzazioni ha raggiunto un livello maturo di adozione dell’AI, ma queste aziende ottengono risultati economici significativamente superiori perché investono contemporaneamente in tecnologia, leadership e sviluppo delle competenze.
Il divario tra tecnologia e persone cresce più in fretta
Ogni grande rivoluzione industriale ha generato un divario temporaneo tra ciò che la tecnologia rendeva possibile e ciò che le persone erano preparate a fare. La differenza, questa volta, è che quel divario rischia di crescere molto più velocemente. Perché l’Intelligenza Artificiale evolve a una velocità che sistemi educativi, organizzazioni e modelli formativi faticano a seguire. Bene la recente notizia della presa di posizione anche del ministero dell’istruzione per l’adozione diffusa delle tecnologie nelle scuole corredato dall’annuncio di fondi per la formazione dei professori, la differenza la farà la capacità di realizzare i programmi in un contesto di velocità mai sperimentata.
Il rischio non è che l’IA sostituisca il lavoro umano ma che continuiamo a costruire innovazione senza contemporaneamente rendere aggiornate le competenze necessarie per governarla.
Perché il modello lineare di apprendimento non basta più
Per anni abbiamo pensato alla formazione come a un processo relativamente lineare: si studia, si acquisiscono competenze, si entra nel mercato del lavoro e periodicamente si aggiornano le proprie conoscenze. Era un modello coerente con un mondo in cui il cambiamento procedeva per cicli relativamente lunghi. Oggi non è proprio più così.
L’Intelligenza Artificiale sta modificando non solo il contenuto delle competenze richieste, ma anche il modo in cui impariamo. E forse è proprio qui che si nasconde una delle opportunità più interessanti.
Per la prima volta nella storia recente, la stessa tecnologia che genera il bisogno di nuove competenze può diventare lo strumento attraverso cui acquisirle.
Gli strumenti che personalizzano l'apprendimento
Pensiamo a ciò che già accade oggi. Piattaforme educative basate sull’AI sono in grado di adattare percorsi di apprendimento ai bisogni specifici di ogni individuo. Sistemi come Khanmigo della Khan Academy che sta sperimentando modelli in cui ogni studente può contare su una sorta di tutor personale disponibile in qualsiasi momento. A livello corporate la piattaforma LearnVantage di Accenture è avanzatissima. Non si tratta semplicemente di digitalizzare la formazione. Si tratta di personalizzarla.
L’apprendimento, tradizionalmente organizzato attorno a programmi standardizzati, potrebbe diventare progressivamente più adattivo. Ognuno potrebbe imparare con ritmi, linguaggi e percorsi differenti. In uno scenario del genere, sei mesi di esperienza potrebbero trasformarsi in due mesi di apprendimento accelerato.
Dalle competenze al valore
Naturalmente acquisire conoscenze non basta più.
La vera trasformazione riguarda il modo in cui la conoscenza viene trasformata in valore. Sempre più spesso vediamo emergere modelli in cui competenze, esperienze e know-how diventano vere e proprie monete di scambio. In Sardegna, ad esempio, il progetto sviluppato nel comune di Ollolai offre ospitalità a professionisti e nomadi digitali in cambio della condivisione delle loro competenze con la comunità locale. In altri contesti, piattaforme collaborative permettono di scambiare conoscenze professionali con servizi, opportunità e accesso a nuove reti relazionali.
Sono segnali di una trasformazione più ampia.
Stiamo entrando in un’economia in cui il capitale più prezioso non sarà semplicemente il possesso di una competenza, ma la capacità di apprenderne continuamente di nuove. Ed è qui che emerge una responsabilità collettiva.
Le organizzazioni devono investire in formazione
Le organizzazioni devono investire nella formazione non come benefit, ma come infrastruttura competitiva. Le istituzioni educative devono ripensare modelli costruiti per un mondo differente da quello attuale. E le persone devono accettare l’idea che l’apprendimento non sia più una fase della vita, ma una sua componente permanente.
L’Intelligenza Artificiale ci pone quindi una domanda molto più profonda di quella che spesso leggiamo nei titoli dei giornali.
Non ci chiede quali lavori sostituirà, ci chiede quanto siamo disposti a imparare.
Per questo il dibattito sull’Intelligenza Artificiale dovrebbe spostarsi progressivamente dai modelli ai comportamenti, dagli algoritmi alle competenze, dalla tecnologia all’apprendimento.
Perché il futuro dell’IA non dipenderà soltanto dalla qualità delle macchine che costruiremo ma soprattutto dalla qualità delle persone che sapranno utilizzarle.
Alcuni aspetti da tenere a mente:
Quante ore di lavoro potrebbero essere influenzate dall'AI generativa entro il 2030?
Secondo gli studi Accenture realizzati con Harvard Business School, fino al 40% delle ore lavorate, e questo rende la riqualificazione professionale una priorità strategica.
L'intelligenza artificiale sostituirà il lavoro umano?
Il rischio non è la sostituzione, ma continuare a costruire innovazione senza aggiornare contemporaneamente le competenze necessarie per governarla.
In che modo l'AI cambia il modo di apprendere?
L'apprendimento diventa più adattivo e personalizzato, con ritmi e percorsi differenti per ognuno, al punto che sei mesi di esperienza potrebbero trasformarsi in due mesi di apprendimento accelerato.
Sanità e IA: la vera sfida non è la tecnologia, ma la fiducia
Quando si parla di Intelligenza Artificiale applicata alla sanità, il dibattito finisce quasi sempre per polarizzarsi. Da una parte c’è chi immagina un futuro in cui gli algoritmi rivoluzioneranno ogni aspetto della medicina. Dall’altra chi teme che la tecnologia finisca per allontanare ulteriormente medici e pazienti. Come spesso accade, la realtà è molto più interessante delle contrapposizioni.
Negli ultimi mesi ho letto diverse ricerche e analisi dedicate all’evoluzione del rapporto tra sanità e innovazione tecnologica. La sensazione che ne ricavo è che stiamo osservando il fenomeno dalla prospettiva ridotta. Continuiamo a chiederci quanto diventeranno intelligenti le macchine, quando forse dovremmo domandarci quanto riusciranno ad aiutare le persone a fare meglio il proprio lavoro e a vivere meglio la propria esperienza di cura.
Gli italiani usano l'IA per la salute, ma non rinunciano al medico
La ricerca realizzata da Censis per Farmindustria offre uno spunto particolarmente interessante. Oltre un italiano su tre utilizza già strumenti di Intelligenza Artificiale per ottenere informazioni legate alla propria salute. È un dato che racconta una trasformazione culturale prima ancora che tecnologica. Le persone stanno iniziando a familiarizzare con questi strumenti e a considerarli una risorsa utile per orientarsi all’interno di un sistema sempre più complesso.
Ma c’è un secondo dato che merita forse ancora più attenzione. La grande maggioranza degli intervistati continua a considerare il medico una figura insostituibile. Non siamo quindi di fronte a una competizione tra uomo e macchina. Siamo di fronte alla costruzione di una nuova alleanza. Le persone non stanno scegliendo tra il medico e l’Intelligenza Artificiale. Stanno imparando a utilizzare entrambi.
Questo, a mio avviso, è il punto più importante.
La tecnologia crea valore quando potenzia le persone
Lo stesso schema lo abbiamo visto in molti altri ambiti della trasformazione digitale. La tecnologia genera valore quando aumenta le capacità delle persone, non quando tenta di sostituirle. L’ufficio digitale non ha eliminato il lavoro d’ufficio. Lo smart working non ha eliminato il lavoro in presenza. Gli strumenti di collaborazione non hanno sostituito i team. Hanno semplicemente creato nuove modalità operative. La sanità sta entrando nella stessa fase evolutiva.
Se osserviamo con attenzione il sistema sanitario, scopriamo che il problema non è soltanto la scarsità di risorse. È la scarsità di tempo. Tempo per ascoltare i pazienti. Tempo per approfondire una diagnosi. Tempo per spiegare una terapia. Tempo per costruire quella relazione di fiducia che continua a rappresentare uno degli elementi centrali dell’esperienza di cura.
Una parte significativa delle energie di medici e operatori sanitari viene ancora assorbita da attività amministrative, documentazione, processi burocratici e gestione dei dati. Ogni minuto sottratto a queste attività rappresenta un minuto restituito alle persone. È qui che la tecnologia può generare uno degli impatti più significativi.
A questo proposito ho intercettato tre casi che raccontano molto bene la direzione che stiamo prendendo.
Tre casi reali di utilizzo della IA
Il primo arriva dalla Spagna, dove un gruppo di ricercatori dell’Università di Alicante ha sviluppato una piattaforma capace di individuare segnali precoci associati all’Alzheimer attraverso una semplice registrazione della voce effettuata tramite smartphone. L’algoritmo analizza elementi che spesso sfuggono all’ascolto umano, come pause, esitazioni e variazioni linguistiche, trasformando uno strumento quotidiano in un potenziale alleato della prevenzione. Il valore di questa innovazione non risiede soltanto nella sofisticazione tecnologica, ma nella possibilità di anticipare l’insorgenza della malattia e intervenire prima che i sintomi diventino evidenti.
Il secondo caso arriva dagli Stati Uniti. Bayesian Health ha sviluppato una piattaforma di Intelligenza Artificiale capace di identificare precocemente la sepsi attraverso l’analisi continua dei dati clinici dei pazienti. In questo caso l’AI non prende decisioni al posto dei medici. Aiuta semplicemente a individuare prima situazioni critiche che richiedono attenzione immediata. In medicina il tempo rappresenta spesso la differenza tra una complicazione e una guarigione. Ogni ora guadagnata può fare la differenza.
Il terzo esempio arriva da Singapore ed è forse quello che racconta meglio il significato profondo dell’innovazione. In uno dei principali ospedali pediatrici del Paese, un gruppo di infermiere ha iniziato a sviluppare autonomamente strumenti basati sull’Intelligenza Artificiale per semplificare attività operative quotidiane. Non stiamo parlando di ingegneri o data scientist. Stiamo parlando di professionisti che conoscono perfettamente il contesto in cui lavorano e che hanno utilizzato la tecnologia per risolvere problemi reali. Il risultato è stato una significativa riduzione dei tempi necessari per alcune verifiche cliniche e farmacologiche.
Tre storie diverse. Un unico messaggio.
Il nuovo ruolo della comunicazione nell'era della IA
La tecnologia non sta entrando nella sanità per sostituire le persone. Sta entrando nella sanità per permettere alle persone di fare meglio ciò che già fanno.
Ed è proprio qui che entra in gioco la comunicazione.
Per anni la comunicazione sanitaria si è occupata prevalentemente di informare. Oggi deve fare qualcosa di più. Deve aiutare le persone a orientarsi. La differenza è sostanziale. Informare significa trasferire dati. Orientare significa creare le condizioni affinché cittadini, pazienti e professionisti possano utilizzare consapevolmente gli strumenti che hanno a disposizione.
La velocità con cui le tecnologie stanno evolvendo rischia infatti di creare una distanza crescente tra ciò che è tecnicamente possibile e ciò che le persone sono realmente disposte ad adottare. In mezzo c’è un elemento decisivo: la fiducia.
Le persone non hanno bisogno di comprendere l’architettura di un algoritmo. Hanno bisogno di sapere come quella tecnologia migliorerà la loro esperienza, quali benefici porterà, come verranno gestiti i dati e quali garanzie esistono. Hanno bisogno di capire prima di fidarsi.
È per questo che credo che il ruolo della comunicazione nella sanità digitale diventerà sempre più strategico. Non per promuovere la tecnologia, ma per renderla comprensibile. Non per alimentare aspettative irrealistiche, ma per costruire consapevolezza. Non per sostituire il giudizio delle persone, ma per metterle nelle condizioni di scegliere.
La storia dell’innovazione ci insegna che le tecnologie che trasformano davvero la società non sono necessariamente quelle più avanzate. Sono quelle che riescono a diventare accessibili, comprensibili e utili. Lo stesso accadrà nella sanità.
Nei prossimi anni vedremo diagnosi più rapide, percorsi terapeutici più personalizzati, attività amministrative semplificate e strumenti sempre più evoluti di prevenzione. Ma il vero successo di questa trasformazione non si misurerà dal numero di algoritmi introdotti negli ospedali. Si misurerà dalla qualità della relazione che riusciremo a costruire grazie a essi.
Perché alla fine il futuro della sanità non sarà definito dalla tecnologia che utilizzeremo, ma dalla capacità di usare quella tecnologia per rendere la cura più vicina, più tempestiva e più umana. La tecnologia farà la sua parte. La comunicazione avrà il compito, altrettanto importante, di aiutare le persone a comprenderne il valore e ad averne fiducia.
Alcuni passaggi importanti
- Quanti italiani usano l'intelligenza artificiale per la salute? Oltre un italiano su tre, secondo la ricerca Censis per Farmindustria.
- L'intelligenza artificiale sostituirà i medici? No. La maggioranza considera il medico una figura insostituibile: si tratta di una nuova alleanza, non di una competizione.
- Come aiuta concretamente l'IA in sanità? Restituendo tempo ai medici (meno attività amministrative), anticipando le diagnosi (Alzheimer dalla voce, sepsi) e semplificando le attività operative.
- Qual è il ruolo della comunicazione nella sanità digitale? Non solo informare, ma orientare le persone e costruire la fiducia necessaria all'adozione.